Пандемијата покажа дека шоковите и кризите во светот се реални настани, и дека заканата од уште повеќе кризи нема туку-така да замине. Победнички организации ќе бидат тие кои ќе можат да иновираат и да се трансформираат, искористувајќи ги можностите за раст во вакви ситуации, додека истовремено ќе стануваат поотпорни во однос на нестабилни, несигурни, комплексни и двосмислени шокови, пишува Џејми Чу, основач на Studio Zao, поранешен основач и директор на Стартап Акцелератор, стратег за компаниско иновирање, советник и основач на фондови за ризичен капитал.
Но, во исто време, инвестициите во иновациите се намалија. Според едно скорашно истражување, 33% од корпорациите го намалиле буџетот наменет за иновации. Таквите чекори може да бидат кратковидни, а намалувањето на инвестициите во иновациите може да доведе до тоа да треба да ги стигнувате конкурентите во годините што ќе следат.
- Добрите лидери често им оддаваат почит на нивните вработени
- „Внатрешно претприемништво“ – новиот популарен тренд во корпоративното иновирање
- Лекции по претприемништво што нема да ги научите на факултет
Така што, како можат организациите да ги постигнат посакуваните резултати поврзани со растот и иновациите, со помалку ресурси а истовремено да работат на развивање отпорност? Создавањето силна култура на внатрешно претприемништво е еден начин кругот да се направи квадрат – и засведочен е силен интерес кај компаниите да го развиваат овој аспект поради скорашната криза.
Внатрешното претприемништво е плима што ги подига сите бродови
Корпорациите често пати имаат сектори посветени на иновациите: специјално наменети студија за нови потфати, лаборатории за иновирање, итн. Тие истражуваат начини како да станат партнери на мали стартап компании со висок потенцијал за раст, создаваат нови решенија или купуваат и инвестираат во иновации (често пати со откупување на правата на интелектуална сопственост или заземање удел во стартап фирми).
Но, внатрешното претприемништво не е само за овие неколку одбрани вработени, туку за сите, и претставува витална организациона компонента во секоја компанија. Додека тимовите што работат на иновации беа меѓу првите што усвоија таков начин на работење и размислување, овој менталитет сега се` повеќе се усвојува од страна на пошироките организации.
Кога вработените повеќе размислуваат како основачи, секојдневното работење станува поиновативно и продуктивно, и се раѓаат поотпорни организации.
Се` повеќе разговори со прогресивни организации се фокусираат на тоа како да го направат внатрешното претприемништво и техниките на внатрешното претприемништво материјални, лесни за разбирање и применливи во пракса во рамките на основниот бизнис, односно како да се претвори „пенушестиот“ претприемачки дух во конкретна промена.
Успешно внатрешно претприемништво
За да биде внатрешното претприемништво ефективно, тоа мора да е фокусирано. Меѓу другите фактори, клучно е да се насочат внатрешните претприемачи кон стратешки подредено портфолио на можностите или резимирани проблеми; да имаат јасен ток на развојните процеси што ги генерираат вистинските идеи и ги валидираат на начин што нема да потроши голем дел од ресурсите (на пример, одлуката дали да се развиваат тие идеи во рамки на компанијата или подобро е да станете партнер со друга компанија); и да ги имате соодветните мерни алатки за да можете да ја квантифицирате вредноста и напредокот.
Но, внатрешното претприемништво кај пошироката организација – како плимата што ги подига сите бродови – исто така изискува важни услови за успех. Бидејќи сме помогнале на клиенти во преку 11 индустриски сектори и сме поддржале преку 2 илјади внатрешни претприемачи, знаеме што е тоа што функционира а што не. Во продолжение се четири клучни лекции што сме ги научиле:
- Внатрешното претприемништво е како танго – потребни се двајца
Примената на пристапи за внатрешно претприемништво и иновациски методи бара и од лидерите и од вработените да бидат во можност да го зборуваат истиот јазик за да работат заедно. Чекорите на „тангото“ се алатки, методи, јазик и начин на размислување што двете страни го делат. Лидерите ја поставуваат насоката додека истовремено овозможуваат поддршка и простор за вработените да ги валидираат идеите, поттикнувајќи ги да размислуваат и делуваат на претприемачки начин.
2. Внатрешното претприемништво бара заштита
Успешните лидери на внатрешното претприемништво создаваат простор и средина во која ја поттикнуваат креативноста и снаодливоста, и им обезбедуваат на вработените степен на автономија и психолошка безбедност да смислуваат идеи, да ги тестираат и да учат од нив.
Во меѓувреме, успешни вработени кои се внатрешни претприемачи ја играат нивната улога со споделување јасни барања за тоа што им треба да ги валидираат нивните идеи, што често пати завршуваат како странични „тезги“, помагајќи им да го добијат потребното време и простор.
3. Потребни се вистинските мерни алатки
Метриката за иновациите е различна од метриката што се користи во традиционалните бизниси. Тие мора да им помогнат на лидерите да носат урамнотежени одлуки за тоа кога да ги „убијат“ идеите што не функционираат, но исто така кога прерано да не ги „убиваат“ надежните идеи.
Често пати организациите имаат малку интерес за идеи што нема да направат материјален финансиски импакт. Склони се да ја постават скалата високо, дури и за време на раните чекори, често пати фокусирајќи се на приходите. Но, лидерите мора да најдат начини да овозможат простор за проекти што се развиваат бавно и да идентификуваат брзи победи кон кои можат да целат во раните фази, по иницијалната инјекција на ограничени ресурси.
4. Човечките ресурси се клучни за ефективно внатрешно претприемништво
Стекнувањето поголема отпорност и претприемништво е културна промена со фокус на вработените и таа треба да се случи на сите нивоа на организацијата. Човечките ресурси играат клучна улога во остварувањето на оваа цел.
Бидејќи во иднина работата ќе вклучува повеќе автоматизација и машинско учење што ќе ги зголемат луѓето и ќе ослободат повеќе време за фокусирање на други вредни области, клучно е да ги подготвиме основите за работна сила сконцентрирана на раст, која е лесно прилагодлива и отпорна.
Лидерите во човековите ресурси би требало да земат предвид како внатрешното претприемништво се вклопува во нивната стратегија за привлекување таленти и како да ги идентификуваат и негуваат претприемачките вештини и начин на размислување. Дали можете да ги забележите вработените кои се снаоѓаат со двосмисленост, кои можат да придонесат во заедничката креација, да го предизвикаат статусот кво со податоци и докази, и кои ослободуваат време за учење и го поддржуваат успехот на другите?
Но, нема едно решение што одговара на сите. Некои организации оствариле успех со охрабрување на вработените да работат на нови идеи како „тезги“ на страна, дури им префрлуваат фиксна сума пари секоја недела (како Гугл), додека други компании се успешни поради воведени конкретни програми.
Вработените треба да бидат поддржани постојано да ги развиваат тие вештини и практикуваат научените методи на вистински деловни потребни, не хипотетички примери.
Извор: Sifted
