Откријте ja вистинската хибридна стратегија за вашата компанија

Во текот на претходните неколку месеци, зборував со голем број менаџери кои се борат со тоа како треба да изгледа враќањето во канцеларија за нивните организации. Бараат одговори на многу заемноповрзани прашања, од типот: Која е реална цена на хибридното работење во однос на нашиот поставен таргет и на нашата способност да ги исполниме ветувањата? Колкава флексибилност сакаат вработените, а колкава им треба? Кој треба да ја донесе одлуката за тоа кој ќе може или нема да може да работи на далечина? Дали можеме да ја одржиме нашата култура ако луѓето не трошат толку многу време заедно во канцеларија? Како можеме ефективно да вработиме нови луѓе на далечина?

Ова се комплексни предизвици кои бараат од лидерите да исполнат различни критериуми додека истовремено треба да размислуваат на бројните чинители во контекст на несигурна и комплексна средина. Пред да ги сфатите особеностите на хибридното работење, морате да почнете со разбирање на разговорите за тоа што ја прави хибридноста толку тешка одлука, пишува Марк Мортенсен, вонреден професор по организациско однесување на INSEAD. Тој истражува, предава и консултира на прашања поврзани со соработката, оргнизацискиот дизајн, новите начини на работа и лидерство.

Под хибридност, подразбирам работни конфигурации што вклучуваат вработени кои истовремено се наоѓаат во истиот физички простор како и вработените кои работат на далечина. Моите разговори со вишите менаџери ми ставија јасно до знаење дека покрај комплексноста на самата одлука, голем број лидери се соочуваат со дополнителни предизвици кога станува збор за хибридноста: она што мислат дека е една и единствена дискусија всушност се три различни дискусии, секоја со различни цели. Наликува на обид да се прогласи победник од трите тима, а секој од нив игра различен спорт. Во овој случај, трите разговори се за продуктивноста, вработените и компаниската култура и секој од нив има сопствени цели, аргументи и противници.

Трите разговори

Продуктивност: Знаеме дека хибридноста влијае на способностите на вработените и на тимовите за заедничка соработка, но како и колку многу се` уште е тема на активна дебата. Некои сметаат дека работењето еден до друг во канцеларија овозможува брз трансфер на информации и колаборативна работа што не може да „се носи“ со работењето од дома; додека пак други ценат дека вработените се исто толку, ако не и повеќе продуктивни кога ја имаат слободата да ги контролираат сопствените распореди и кога не се ограничени од географски и временски граници. Овој разговор или дебата бара да се одреди оптималната форма и микс на работни опции што ќе и` овозможи на организацијата да ги исполни обврските.

Вработени: Големиот експеримент за работа од дома секако дека ги промени очекувањата на вработените и желбите за тоа како би требало да им е дозволено да работат. Тврдењата дека некој процент од вработените ќе дадат отказ ако не им е дозволено да работат од дома предлага дека организациите кои не им нудат на сегашните и можни вработени значајна флексибилност ќе се најдат во неповолна ситуација кога станува збор за привлекување и задржување вработени.

Како што бевме сведоци на пролиферацијата на продажба на маси за мал фудбал, баристи, и други удобности на лице-место (теретани, услуги за хемиско чистење, акупунктура итн.) кај технолошките компании што се натпреваруваа да бидат најкул места за работа, многумина сметаат дека флексибилноста станува ново воено поле во војната за привлекување таленти. Овој разговор сака да осигура дека пристапот на вашата компанија кон хибридно работење или работење на далечина и`овозможува да успее на пазарот на талентирани професионалци што станува се` повеќе виртуелен и оттука глобален и конкурентски.

Култура: Кога ги вградуваме и одржуваме водечките вредности, верувања и норми на вашата компанија, историски гледано речиси целосно се потпираме на нови и стари вработени кои ја искусиле културата од прва рака. Ова не е изненадување со оглед на тоа што голем дел од нашата вистинска култура (не само она што го запишуваме во вредносните изјави) често пати се разбира премолчено, па дури и несвесно. Има прилично различни мислења за тоа дали е возможно да се комуницираат културни верувања, норми и претпоставки преку технологијата, и за тоа како најдобро да се направи тоа.

За работите да бидат уште покомплексни, сега се соочуваме со потенцијална фрактура помеѓу многуте искусни вработени кои ја научиле културата преку искуства од прва рака и нововработените кои го немаат истото искуство. Ако претпоставиме вообичаена стапка на промет (да речеме 10% годишно), тоа значи дека 10% од вработените во секоја организација најверојатно никогаш не биле во канцеларија, барем во регионите каде пандемијата беше силно изразена. Што ќе направат лидерите во врска со тоа? Дали тоа значи изгубена генерација или изгубена година, или ова ќе биде промена на основната идеја? Овој разговор се обидува да осигура дека вашиот модел за хибридна работа или за работа на далечина не ја оштетува или ја разградува културата на вашата организација непоправливо.

Зошто е ова проблем?

Секој од овие разговори за хибридноста се фокусира на различен сет предизвици и користи различни критериуми да го процени успехот. Проблемот настанува кога дискутираме за хибридноста без да ги разликуваме трите вида дискусии. Фактот дека секој од овие разговори е во согласност со различен лидерски начин на размислување, што често пати е длабоко вкоренет, ги прави работите уште полоши.

Одвојте минута и размислете и сигурен сум дека ќе најдете лидер во вашата организација кој ги отелотворува сите три перспективи. Лидерот фокусиран на продуктивноста смета дека на крајот на денот се` што е важно е тоа што вие го произведувате, и типично тврди дека успехот доаѓа од оптимизирање на работните процеси. Лидерот фокусиран на луѓето тврди дека предноста се состои во тоа кој работи за вас, и верува дека со вистинските луѓе организацијата може да се справи со кој било проблем. Лидерот фокусиран на културата верува дека организацијата е успешна поради начинот на кој работите, односно станува збор за тајната состојка што ве двои од конкуренцијата.

Дури и без прашањето за хибридното работење, овие тензии помеѓу ефикасноста, вработените и компаниската култура тешко се помируваат. Дискусиите за хибридноста сепак ги истакнуваат и ги ставаат во центарот на интересот овие три перспективи, бидејќи оперативните одлуки за тоа кој работи на далечина, кога и како, директно се поврзува со трите перспективи.

Што можеме да направиме?

Како и со сите комплексни одлуки, лесно е да изгубите тло под нозе обидувајќи се да ги помирите различните елементи. Открив дека организациите имаат корист кога оваа ситуација ја гледаат како колективна задача за решавање проблем и се потпираат на истражувањата за преговорите и процесот на носење одлуки, што со години го покрива разбирањето за тоа како најдобро да се справиме со сценарија што вклучуваат повеќе чинители, често пати со несподелени и скриени желби и информации. Еве три чекори за лидерите, засновани на тие истражувања.

Чекор 1: Ставете ги разликите на површина и препознајте ја вредноста на секоја позиција

Лицата кои одлучуваат мора да го препознаат не само постоењето на сите три дискусии, туку и фактот дека секоја е важен елемент во равенката за хибридноста.

Собирајте податоци: користете кратка анкета за да го запрашате секој чинител кои се неговите врвни приоритети и цели кога станува збор за политиката за хибридно работење. Истражувањата за процесот на носење одлуки јасно покажува дека собирањето мислења на независен и анонимен начин ќе ви обезбеди најточно и сеопфатно разбирање за нивните позиции. Соберете ги индивидуалните одговори, направете листа и разговарајте со сите вработени. Обрнете внимание на стапката на одговори. Ако не сте добиле одговор од важен дел од вработените, тогаш вашите податоци не се вредни и дури може да ве одведат во погрешна насока.

Визуелизирајте: следно што треба да направите е да им помогнете на тие кои одлучуваат да ја разберат „конфигурацијата на теренот“, и визуелизацијата е клучна во тој процес. Почнете со тоа што секој чинител ќе го замолите да ја оцени важноста на сите критериуми на листата. Можете да користите софтвер за анкети, па тие што носат одлуки можат да даваат оценки на нивниот телефон, а потоа апликацијата ја покажува дистрибуцијата на оценките. Ако ова не можете да го изведете синхроно, тогаш може да се направи со втора анкета, но ефектот и користа од неа е многу поголем кога визуелизацијата се прави заеднички.

Заеднички разберете ги податоците, со фокус на тензиите. Врз основа на податоците што сте ги добиле, во група дискутирајте што ви велат податоците за вашите заеднички приоритети. На пример, можеби ќе откриете дека еден чинител смета дека приоритет е изборот на вработениот како начин да се привлече талент, друг ја смета потребата за иновации поттикната од случајна интеракција, а третиот е поборник на онлајн состаноци за да се одржи компаниската култура.

Предизвикот сега е како да преговарате размена на концесии помеѓу трите, и запомнете дека најдобрата одлука често не се постигнува со правилата за мнозинство. Понекогаш, решението природно ќе дојде од дискусијата за податоците. Сепак, друг пат, односите се многу покомплексни и процесот на носење одлуки подлежи на предрасуди, така што не се двоумете да користите поструктуриран пристап. Постојат многу алатки што можат да го поддржат процесот на носење одлуки, на пример Матрица на промена (Matrix of Change). Она што е најважно е дека пристапот е прифатен од страна на чинителите, така што користите ја алатката која најдобро ја знаете. Вашата цел не е да се согласите на вистинското хибридно решение, туку за она што податоците ви велат дека се грижите.

Чекор 2: Фокусирајте на интегративни решенија

Сега кога ја разбирате позицијата на сите, време е за решенија. Идеално би било да се дојде до едно единствено решение што би функционирало оптимално со сите критериуми и чинители. Дајте и` шанса на дискусијата и можеби ќе откриете релативно директен пат до нова политика. Но, можеби и ќе ви стане јасно дека такво решение не е возможно.

Во тој случај, размислете за истражувањето што покажува дека можете ефикасно да ја зголемите питата кога правите повеќекратни еквивалентни симултани понуди. Со други зборови, размислете за тоа како можете да групирате потенцијално конкурентни елементи во неколку алтернативи што ја имаат истата целокупна вредност за групата. Добрата работа е тоа што во претходните чекори, веќе сте сфатиле кои се сите тежини и желби, и згора на тоа, процесот на наоѓање повеќекратни еквивалентни симултани понуди ве приморува да бидете повеќе флексибилни и креативни во решенијата. Тој процес може да стане комплексен ако се работи за премногу проблеми, така што размислете за тоа како би можеле да го поделите во помали делови.

Чекор 3: повторна посета

Кога хибридната работа останува, ако има едно што го знаеме за денешниот нестабилен, несигурен, комплексен и двосмислен свет, е тоа дека нашата работна средина е неверојатно комплексна и постојано се менува. Оттука, нереално е да мислиме дека ќе го сфатите одма од прва или дека ако го сфатите, тоа ќе биде вистинскиот пристап.

Најдобриот начин е да користите процеси што вклучуваат планирана ре-евалуација и оценување. Бидејќи веќе сте го поминале овој процес, ќе треба погледот да го вперите во областите каде не се промениле ниту приоритетите ниту опциите. Ако ништо не е променето, продолжете до вашата следно планирано оценување. Но, ако нешто се променило, одвојте неколку минути за да процените дали тие промени ги смениле вашите заклучоци, и ако е тоа случај тогаш вратете им се и ревидирајте ги.

Времето помеѓу две ре-евалуации зависи од нестабилноста на средината што влијае на трите дискусии: вашиот пазар, човечките ресурси и културата. Ако овие параметри се менуваат брзо, осигурајте се дека почесто правите проверки на донесените и применети политики.

На крај, овој пристап нема го диктира пристапот на вашата компанија кон хибридното работење, бидејќи тој треба да биде уникатен колку што е и вашата организација. Сепак, примената на овој пристап заснован на самиот процес ги максимизира шансите дека ќе ја пронајдете најдобрата рамнотежа помеѓу потребите на вашите клиенти, вашите вработени и вашата организација.

Извор: Harvard Business Review

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

За успешен стартап бизнис, размислувајте како научник

Секој пат кога претприемачите или иноваторите добиваат идеја, вообичаено се прашуваат: „што можам да создадам за да ја тестирам идејата?“. Но би...
- Advertisment -