Кога правевме истражување за оваа книга, еден искусен извршен директор ни кажа: „Фер одлуките се лесни. Мојата работа е да ги носам тешките одлуки“.
И, бидејќи лидерите ја имаат одговорноста да носат тешки одлуки, тие стекнуваат доверба на различен начин во различни организации. Следбениците прво сакаат да знаат дека лидерот ја заслужил својата моќ на легитимен начин, и второ дека ќе ја користи добро бидејќи ја има моќта да носи одлуки што ќе влијаат на нивните кариери и живот. Тие се потпираат на лидерот кој ги носи тешките одлуки со сочувство и негуваат фер однос кон него.
Американскиот философ Џон Ролс го поделил стекнувањето доверба во 2 фази. Прво, постои „потеклото на согласноста“ – кога лидерот прво ја заслужува довербата на следбениците со легитимно зголемување на моќта. Потоа доаѓа она што тој го нарекува „здружување на согласноста“ – фактот дека луѓето постојано проценуваат дали треба да продолжат да ви веруваат како лидер.
- Пет работи што секој лидер мора да ги разбере добро
- Единственат ретка навика што сигурно ќе ве однесе на патот на вистинското лидерство
- Лидерството е како да се занимавате со импровизаторска глума
Во првата фаза на доверба, потеклото на согласноста, следбениците сакаат да знаат дека лидерите дошле на таа позиција преку соодветен процес, спроведен на фер начин. Со други зборови, како точно лидерот дошол на таа позиција и ја добил моќта што е пропратен дел од работата? Во корпорации, процесот на носење одлуки не е јавен податок: одборите на директори назначуваат извршни директори и сите им дозволуваме да ги раководат организациите. Стекнувањето доверба, сепак не завршува со потеклото на согласноста. Тоа е статус кој постојано одново и одново се преиспитува преку заедничка согласност; односно довербата треба одново и одново да се стекнува.
Лидерите се соочуваат со ризична битка кога станува збор за здружена согласност бидејќи излегува дека токму квалитетите што предизвикуваат луѓето да ви ја дадат нивната доверба на прво место, лесно се уништуваат кога се стекнува моќ. Моќта е парадокс бидејќи најдобрите однесувања што предизвикуваат другите да ви веруваат можат страшно да се претворат во однесувања што се спротивни од она што луѓето го сакаат кај еден лидер.
На пример, лидерите често пати добиваат моќ поради нивната желба да ги слушаат другите, но веднаш штом ја стекнат, тие често пати ја намалуваат желбата да слушаат други, па дури и одбиваат да ги слушаат луѓето што им негодуват. Тоа е поради тоа што позицијата на моќ влијае и на начинот на кој се гледате себеси и на тоа како другите ве гледаат, и на начинот на кој се однесувате. Дачер Келтнер, професор по психологија на Универзитетот Беркли во Калифорнија ја проучувал моќта како феномен со децении. Во неговата книга „Моќта на парадоксот“, тој ги опишува неговите истражувања.
Ајде да започнеме со описот на Келтнер на однесувањата што ги тераат другите да ви веруваат на позиција на моќ. На овој начин, патот кон стекнување и одржување моќ, и на крајот доверба, е поплочен со дејствија што покажуваат грижа за другите. Тие „им даваат моќ на тие кои одат напред во име на општото добро, создаваат репутација што ја одредуваат способноста да влијаат, да ги наградат тие кои напредуваат за општото добро со статус и почит и ги казнуваат тие кои го поткопуваат општото добро со озборување“. Лидерите покажуваат емпатија, им даваат на другите, и покажуваат благодарност.
Келтнер и неговите колеги сакаа да разберат зошто некои луѓе се искачуваат до моќна позиција во група, а кај други тоа не е случај. За да го разбере ова прашање, тој спровел експеримент во природни услови што му овозможило да влегува во интеракција со учесниците дома (наместо во лабораторија). Добил дозвола да ги изучува студентите кои живееле заедно на еден кат во студентскиот дом на Универзитетот во Висконсин, Мадисон.
На почетокот на годината, тој се сретнал со студентите и ги замолил да го оценат степенот влијание на секое лице на катот. Студентите исто така пополниле и прашалник, каде меѓудругото требало да го проценат степенот до кој нивните сопствени личности се дефинирани според петте социјални тенденции: љубезност, ентузијазам, фокус на заеднички цели, смиреност и отвореност („отвореност кон идеите и чувствата на другите). На сред академска година тој повторно се сретнал со студентите, и потоа на крајот повторно ги замолил да ја оценат моќта во рацете на секој од нивните пријатели од студентскиот дом.
Келтнер ги избројал оценките за моќта дадени за секој студент. Открил дека дури две недели од почетокот на академската година, некои студенти биле перцепирани како помоќни од другите. А што се однесува до прашањето кој фактор најмногу придонел за некои студенти да стекнат моќ, Келтнер заклучил дека најголемиот предзнак за тоа кои жители на студентскиот дом се искачиле на врвот само во првата недела откако пристигнале на факултет, бил ентузијазмот. Келтнер го дефинирал ентузијазмот како „посегнување по другите“.
Истражувачите ги реплицирале тие резултати во 70 други студии и откриле дека сите луѓе кои стигнале до позиција на моќ ги поседувале сите пет лични карактеристики. Постојат убедливи докази дека ако сакате да стигнете до позиција на моќ, треба да сте некој кој ги цени другите, кои се грижи за општото добро, и кој може да и` помогне на групата да успее.
Како што веќе споменавме, моќта е сепак парадокс. Келтнер опишува како дејствијата што довеле некој на позиција на моќ можат да исчезнат под влијание на невролошки и психолошки ефекти што извршната моќ може да ги предизвика кај поединците. Келтнер ја нарекува оваа моќ „допамински хај“.
Допаминот е невротрансмитер кој игра улога во тоа како чувствуваме задоволство, што се испушта во нашите мозоци кога очекуваме награда. Келтнер открил дека кога луѓето се чувствуваат моќни, имаат повисоки нивоа на возбуда и позитивни чувства, што води кон повеќе акција. Моќта исто така ги прави луѓето посвесни за наградите поврзани со некое дејство. Сепак, овие испади на моќ и допаминскиот хај исто така ги прави помалку свесни за ризиците поврзани со тоа исто дејство.
Се доаѓа до заклучокот дека како лидер на кое било ниво во една организација, па дури и во вашите лични животи, морате да бидете подготвени за почетната битка што чека. Од една страна фокусот е на другите и на доброто на групата – дејствијата и верувањата што им овозможуваат на луѓето да стекнат моќ и да ги почитуваат и да им се восхитуваат на другите. Од другата, документираното откритие дека лидерската улога ќе ве натера фокусот да го ставите на себе и вниманието кон другите да го замените со неспособноста да се грижите, разберете, па дури и да бидете љубопитни за условите на другите луѓе или групи, освен тие кои им служат на вашите интереси.
*Овој извадок е адаптиран од книгата „Моќта на довербата: како компании ја создаваат, ја губат и одново ја стекнуваат“ од Сандра Џ. Сухер и Шалин Гупта.
Сандра Џ. Сухер е еминентна истражувачка и професорка по менаџмент на Харвард.
Шалин Гупта е соработник истражувач на Харвард. Нејзини области од интерес се разноликост и технологија.
Извор:Fast Company
