Иновирањето почнува со дефинирање на вистинските ограничувања

Во 2012 год, професорот на МИТ, Амос Винтер бил замолен да развие полесна и поевтина протетска нога за огромниот индиски пазар. И не станува збор за малку поевтин производ: новата нога требала да биде 90% поевтина од оние што се продавале на западните пазари со цел да се одговори на потребите на повеќе од половина милион ампутирани лица кои не можеле да си дозволат протетски помагала што често пати чинат десетици илјади долари, и траат само 2-3 години. Со оглед на овие големи ограничувања, тимот на Винтер се вратил назад кон основите и го редефинирал проблемот: што може да не` научи науката за движењето за тоа како да дизајнираме и испорачаме радикално различни протетски помагала? Наместо да користи традиционален пристап, чија цел е да се имитира човечко стапало, тимот се фокусирал на прилагодлив но пасивен дизајн на стапало што ги имитира движењата на долниот дел од ногата. До 2019 год, тимот на Винтер го претставил новото, евтино решение – такво што може за малку пари да се произведе по мерка, според тежината и висината на пациентот. Ова решение било различно од постоечките производи во поглед на трошоци, дизајн и материјал. Достигнувањето било возможно бидејќи првичните ограничувања на предизвикот го натерале тимот одново да го постави и да размислува за проблемот, пишува Елсбет Цонсон, виш предавач на факултет за менаџмент при Универзитетот МИТ, во САД.

Оваа приказна не` потсетува на постојаната лекција од истражувањата во иновациите: иако слободната креативност може интуитивно да изгледа дека е најдобриот пат кон новина, всушност некои од најиновативните решенија се производ од ситуации кога иновациите се ограничени.

Но видот и квалитетот на ограничувањата се важни. Лидерите со кои зборуваме (особено во јавниот сектор) вообичаено им наметнуваат две општи ограничувања на нивните иновациски тимови: буџет и ризик. Ќе им кажат на тимовите дека иновациите мора да чинат не повеќе од одредена сума пари – таа сума се заснова на претпоставки за тоа каков вид решение ќе достави тимот. Поврзано со ова, ограничувањата по однос на ризикот што се комуницираат со тимовите звучат некако вака: „не правете ништо што е премногу ризично, особено нешто што може да го изеде постоечкиот бизнис“, или „немојте да не успеете бидејќи тоа нема да ви донесе унапредување“.

За несреќа, ниту една од овие ограничувања не е од помош во пракса. Всушност, тие често пати произведуваат негативни последици со тоа што го стеснуваат полето на иновирање кон веќе направени и тестирани обиди и решенија, и ја исклучуваат можност за радикално редефинирање на проблемот. Како резултат на овој став, потенцијалот на тимот да смислува нови решенија е во основа спречен во самиот почеток.

Но, во текот на кризата предизвикана од Ковид-19, итноста на проблемот го поттикна трендот ограничувањата по однос на буџетот и ризикот да бидат заменети со две алтернативи. Ние веруваме дека тие алтернативи поддржуваат оригинално иновирање. Се ограничуваат исходите, на пример: „новото антитело мора да има одреден степен сензитивност“ или „новиот вентиларот мора да има одредена функција“. Потоа, во рамки на контекстот на новиот таргетиран исход, се ограничува времето, на пример: „ни треба сигурен тест до крајот на вториот квартал“ или „новата болница мора да е готова за една недела“.

Ограничувањето на исходите и времето се среќава во голем број постоечки стратешки концепти. Џонсон покажува како, во содржината на стратешката промена, лидерите треба да дадат конкретни насоки за јасни, долгорочни исходи ако менаџерите се способни да одговорат со најдобрите идеи за тоа како да испорачаат нова стратегија или промена. Уште еден сличен концепт е тој на „намерата на командирот“. Во овој случај, воените водачи им пренесуваат на војниците јасни пораки за тоа што треба да се постигне и кога, на пример: „треба да ја освоиме таа територија до утре“, но им допуштаат на тие на терен да одлучат како ќе го изведат тоа. Забележете дека изјавата на командирот не вели: „не смееш да потрошиш повеќе од оваа сума“ или „не смееме да изгубиме ниту еден човек“. Наместо тоа, таа ги искажува ограничувањата по однос на исходот и времето така што војниците го поседуваат методот на извршување и можат да одговорат соодветно доколку се сменат условите на терен и ја сфатат тактиката на непријателот.

Тогаш зошто ограничувањата по однос на исходот и времето функционираат подобро, и како можеме најефикасно да ги искористиме?

Ограничувањето по однос на исходот

Клучната карактеристика на ограничувањето по однос на исходот е фокусот на крајниот резултат. Тоа ограничување дефинира што доброто решение ќе стори за корисниците, обврзниците, или инвеститорите наместо процесот или правилата на производство. Имаме идентификувани три пристапи со кои лидерите можат да наметнат ефикасни ограничувања по однос на исходот.

Прво, организацијата може да одбере да постави едно, ново, големо ограничување – такво што ќе ги натера луѓето да размислуваат за проблемот на фундаментално различен начин. Пример за ова е направете нова протетска нога што е 90% поевтина од постоечките производи.

Друг пример е: поврзете ги најдалечните области во светот со интернет. Ова е предизвикот заснован на исходот што Google го постави за еден од неговите тимови. Со тоа што фокусот беше ставен на исходот наместо на претпоставките за тоа како ќе биде испорачано решението, тимот ја разви идејата да ги поврзе далечните области со користење на џиновски стратосферски балони наместо да поставува кабли во земја. Проектот сега се разработува понатаму со телекомуникациски компании, а целта е обезбедување интернет услуги во далечните области во Африка и Јужна Америка.

Секако, ваквите проекти нема секогаш да бидат успешни, но тие често пати се извор за оригинални, нови идеи. Причината за тоа е фактот дека големи, смели цели создаваат средина каде идеите треба да бидат толку големи и нови со цел да се испорача исходот, што резултатот од нив се големи, нови идеи.

Вториот пристап е поставување сет конфликтни ограничувања. Во овој случај, два или повеќе навидум конфликтни исходи – такви што делуваат невозможни да се испорачаат заедно – предизвикуваат фундаментална ре-евалуација на просторот за решение. Кога работел на дизајнот на новата линија на Лексус возила, Иширо Сузуки, главниот инженер на Тојота, поставил барање новиот автомобил да биде побрз, полесен и поефикасно да го користи горивото од постоечките луксузни седан возила. Наредбата била целосно контрадикторна. Производство на побрз автомобил вообичаено значи поголем, потежок мотор; а полесна кола без да се компромитира моќноста значи соголување од луксузните додатоци што пак се незаменливи за тој сегмент возила. Така што, тимот на Лексус се вратил кон основите и одново ги проценил најосновните претпоставки за тоа како да произведат автомобил. Заедно со десетици помали нови идеи, дизајнирале и изградиле прв таков алуминиумски мотор што го направил автомобилот полесен за 55 килограми, со што се подобрила ефикасноста во поглед на тежината и горивото, и оттука испорачале навидум невозможно барање.

Третиот пристап е спецификација на тоа што не е дозволено. Ова е од особена помош кога има многу достапни можни решенија. На пример, кога МИТ работеше на враќањето на студентите на универзитетскиот кампус во есента минатата година, универзитетот првично функционираше како сите опции да се отворени. Како резултат на овој пристап, напредокот беше бавен и тежок. Тогаш МИТ одлучи дека некои исходи нема да бидат прифатливи – на пример, такви што ќе ги спречат студентите што би требало да дипломираат во 2021 година да го направат тоа. Тоа веднаш ги исцрта приоритетните студенти. И ако тие студенти имаа предност да бидат на кампусот, управата веднаш дојде до заклучок колку точно студенти нема да бидат присутни таму. Со тоа што конкретно одредија што не е прифатливо, МИТ го намали обемот на проблемот и создаде пофокусиран, и оттука побрз процес.

Ако имаат сет јасни ограничувања во поглед на исходите, тогаш лидерите можат да го насочат нивното внимание на второто алтернативно ограничување.

Ограничување по однос на временската рамка

Второто корисно ограничување е поставување рок. Односот помеѓу временскиот притисок и ефикасноста е одамна востановен. Луѓето влечат корист од одреден притисок бидејќи ги тера да се фокусираат и да работат побрзо, се` додека веруваат дека ако не го испочитуваат рокот ќе се соочат со вистински последици – а сите ја знаеме разликата помеѓу вистински и лажен рок – и под услов притисокот да не е толку висок што би предизвикал стрес и други реакции што ја убиваат ефикасноста во работата.

Но зошто временското ограничување е поефективно за иноваторите отколку буџетското ограничување? Во голем дел причината лежи во тоа што луѓето го искусуваат протокот на времето многу поинстинктивно отколку трошењето на буџетот, каде информациите за салдото на проектот често пати се невидливи за менаџерите во првите редови и одговорноста за прекумерното трошење не е секогаш јасна.

Клучно е да се постават временски рамки за испорака на иновацијата што соодветствуваат на исходот што сте го предвиделе. Ова е во спротивност со пречестата навика да се поврзуваат временските рамки со внатрешната каденца на вашиот бизнис, на пример, годишниот процес на планирање, буџетскиот циклус, итн. Временска рамка што е „соодветна“ значи таква што е доволно долга да овозможи вистинска иновација, но доволна кратка да значи дека луѓето чувствуваат итност да испорачаат и да поминат низ неколку фази на учење што побрзо можат.

Така што, како се поставува вистинската временска рамка? Понекогаш настаните или конкуренцијата се грижат за тој дел, но често пати лидерите се тие кои поставуваат внатрешни рокови. Откривме три пристапи што функционираат особено добро.

Првата опција е да поставите општа временска рамка и потоа да ја поделите на делови, а структурата на испорачаните резултати да биде поделена во серии работни процеси. На пример, една временска рамка може да се користи за фазата на генерирање идеи во која тимовите го истражуваат проблемот. Откако ќе одредат време за бура од идеи и избирање на двете најдобри, лидерите потоа можат да одредат втора временска рамка за следната фаза од работата каде идеите се развиваат во оперативни предлози.

Посоодветна за организации наместо за проекти, е опцијата лидерите да постават големи, повеќегодишни стратешки цели. На пример, одреден удел на пазарот или сооднос на трошоци, што потоа се поделени во квартални прагови на успех со цел да се измери напредокот. Комбинацијата од долгорочни таргети и краткорочни прагови на успех го овозможува најдоброто од двата света: доволно голем таргет што е доволно далеку за да овозможи основни промени, но со редовни прагови за успех за да може големината и обемот на задачата да бидат менаџирани и непосредни. Овој пристап истовремено и` дава на работата поголема смисла за итност (благодарение на краткорочните прагови за успех), но исто така и можност менаџерите да се зафаќаат со поголеми, поризични проекти со бројни повторување, бидејќи долгорочниот таргет им овозможува пат да го прават тоа.

Трет пристап е едноставно да прашате: „што можеме да постигнеме за една недела/месец/година?“. На пример, флексибилните пристапи често пати се фокусираат на тоа колку нови карактеристики или елементи можат да се инкорпорираат во одреден период, наместо да се троши време и напор на поставување микро-цели пред да почне работата. Најочигледната ситуација каде итноста доминира врз сите други приоритети е уште еден начин лидерите да го намалат степенот на слобода за функционирање на тимот, а со тоа ставаат акцент на брзината со која треба да произведат решенија. За оваа опција да функционира, лидерите мора да се согласуваат за исходите што треба да се испорачаат но само ако го дефинираат обемот единствено во однос на достапното време, а напорот се фокусира на она што може да се направи брзо.

Веруваме дека со усвојувањето на две различни ограничувања – исходите и времето – организациите стануваат иновативни во повисок степен. Тогаш можат да си дозволат да имаат помали ограничувања во однос на буџетот и ризикот, бидејќи во голема мера јасното водење според исходот и временските ограничување помагаат во испораката на вредни иновации. Луѓето во вашите иновативни тимови би ви кажале дека ваквиот пристап е одличен за оригинални иновации.

Извор: Harvard Business Review

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

Рамнотежа помеѓу приватниот и професионалниот живот: тоа што навистина не` прави...

Пронаоѓањето на вистинската рамнотежа помеѓу личниот и професионалниот живот воопшто не е нов проблем во нашето општество. Но, тензијата помеѓу двата аспекти...
- Advertisment -