Повеќето проекти во доменот на корпоративните иновации почнуваат со најмување консултантски услуги. Но, никој никогаш не добива конкретна обука како соодветно да работи со консултанти, пишува Оливер Граам-Јол, директор за длабока технологија и истражување и развој во Sia Partners.
Како резултатот на тој чекор, повеќето компании не ја влечат најголемата можна корист од консултантските ангажмани и често пати ги пропуштаат можностите да бидат одлични клиенти и да го искористат проектот за да овозможат раст кон реални исходи, применливи во вистинскиот свет.
- Зошто е потребно да ги охрабрувате иновациите во вашата организација
- Дали иновирањето е вродено или стекнато?
- Како поинаку да размислуваме за корпоративните иновации
Во текот на последните неколку години, сум бил и клиент и сега сум консултант, и можам да видам како истите проблеми искрснуваат одново и одново. Ајде да се подобриме сите инволвирани стрнаи, охрабрува Граам-Јол.
Сега е важно да се истакне дека не зборувам само за конкретното лице или тим што го нарачал проектот, туку зборувам и за сите функции или луѓе кои стапуваат во интеракција со проектот и можат да извлечат корист од неговата реализација, потенцира тој.
Почетокот
Одредете соба за договори. Потребно е тимот консултанти да го разбере вашиот бизнис што побрзо. Во M&A користиме „соби за договори“ што претставуваат безбедни места поставени на половина пат, каде се содржат сите релевантни информации за компанијата за да може тој што се стекнува со услугата да ги идентификува одговорностите и капиталот и да го процени комерцијалниот потенцијал.
Имајте ваква соба што можат да ја користат консултантите, за да можат да добијат брз преглед на бизнисот. Тие не можат да ги заменат интервјуата еден-на-еден, но обезбедуваат широк внатрешен контекст што гo овозможува најдобриот темел за воведување иновации. Ако не го направите ова, тогаш трошите време на изнаоѓање потребни документи и пополнување на деловите од приказната што недостасуваат, што пак значи дека иновациите не се за верување.
Потребен ви е привремен тим кој посветено ќе работи со консултантите и ќе биде мотивиран со самиот исход од проектот, т.е. да го вгради во нивните цели или понуда за удел во приходите во потфатот или успешна инвестиција. Овие спонзори можат да се променат во текот на проектот, но размислете за тоа кој би бил најдобриот човек кој може да им помогне на надворешните тимови да ги разберат вашите организациони политики и реалност. Ова треба да е некој кој има релативно големо искуство со внатрешната моќ и влијанија. Вие, спонзорот на проектот, и лицата на највисоките позиции во организацијата треба јавно да ги прифатат целите на проектот за да бидат сигурни дека сите вработени ќе бидат отворени за проектот.
Ако сте надвор до проектот, а сакате да бидете вклучени, кренете раката и организирајте состаноци со тимот консултанти. Овие проекти подразбираат време поминато со вишиот менаџмент, и претставуваат одлична можност да ве реализацијата. Секогаш вреди да се ангажира член на тимот кој чувствува страст за одреден проект и тој да има и лидерска функција. Најдобрата можност ќе умре ако никој не чувствува страст за проектот…
Дознајте колку капитал или финансиски средства имате на располагање за да го претворите концептот (или првата фаза) од проектот во реалност. Ова исто така може да биде можност да создадете нови формати за бизнис случаи и да имате јасни разговори со финансискиот директор или другите лица од врвниот менаџмент за инвестициските критериуми за проекти поврзани со забрзан раст, за да можат да бидат финансирани.
Воспоставете ја културата
Во мојата област на бизнис раст и иновации, неудобните разговори се добредојдени. Во зависност од вашата компанија, може да е потребен подолг временски период за да се овозможи висок степен на удобност да се разговара за непријатни теми. Но, краткиот пат до овој вид овозможувачка средина е ако лидерите во компанијата јавно кажат дека: „Ова е важно, ова е безбеден отворен разговор, можете се` да кажете“. Ова можеби ви звучи очигледно, но се` додека тимовите не го слушнат, голем дел од нив ќе останат затворени или ќе внимаваат на она што ќе го кажуваат. Исто така, ако лидерството не може да го каже тоа јасно и гласно, тогаш упатува кон ограничениот животен век на иновацијата.
Започнувањето
Поставете јасни очекување за тоа што треба да се постигне и презентирајте ги сите внатрешни ограничувања – нивоата на финансирање, области на кои треба да се фокусирате – што вие сметате дека се реални. Според моето искуство, често пати сум се наоѓал во ситуација кога внатрешните ограничувања се само народни приказни, така што одличен чекор за добар почеток е ако разговарате за овие прашања и потоа ги тестирате.
Нека ви биде удобно со неудобноста. Една од идеите на која вашите вработени тешко се навикнуваат е дека пазарот на вашите клиенти не се грижи дали имате внатрешни проблеми или минат неуспех.
Хаотичниот среден дел
Тука работите стануваат малку помалку привлечни. Ќе имате долги периоди истражувања, анализи, работилници, прототипирање итн.; ќе се сретнете со многу прашања што попатно се појавуваат и ќе немате појма што овие процеси значат во однос на решението или пак што да му кажете на шефот кога ќе ве праша дали консултантите успеале да го решат проблемот. Во овој момент ќе треба вешто да ги менаџирате и консултантите и внатрешните односи со јавност.
Работете со консултантската фирма за да создадете прагови или брзи победи што ќе обезбедат доказ, напредок или ќе ги истакнат проблемите што можете да почнете да ги користите внатрешно за да создадете верба за финансирање на проектот и поддршка.
Внатрешните тимови би требало да почнат да користат разни онлајн платформи за бура на идеи и скицирање процеси за да можат отворено да споделуваат што проектот истакнува од пазарот или од растот на бизнисот. Прашајте го организаторот: „Како ќе помогнете да се реализира ова? Посегнете по тимот“. Одбегнувајте тајни или спектакуларна презентација на исходите на проектот на неговиот крај.
Вклучете го тимот што работи продажба и осигурајте се дека можете да го поттикнете процесот на продавањена што и да е тоа што треба да се продаде или да се инвестира и идентификувајте клиенти со кои можете што поскоро да разговарате.
Консултантите ќе ги профилираат потребите на клиентите. Па ќе треба да разговарате и да се справите со прашањето за организација на продажбата, но и да ги мотивирате да продаваат. Тоа е единствениот начин проектот да скалира.
Донесете ги лицата кои одлучуваат по однос на компаниската стратегија, корпоративниот развој или кој било друг моќен фактор во бизнисот за да бидете сигурни дека ја имате нивната поддршка. Тие можат да бидат и блокатори на реализацијата на проектот и потребен е консензус за да се активираат сите лостови одговорни за растот на вашиот бизнис.
Верувајте му на процесот, бидете нестрпливи и поставувајте многу прашања.
Моментот на „проколнати сме“
Во речиси секој проект има момент кога вие или вашите колеги можете да дојдете до заклучок дека „сето ова е премногу“ и кога не ви е јасно каде сето тоа води.
Тоа е најдобриот момент од проектот бидејќи вообичаено значи дека луѓето се ангажирани; размислуваат за влијанието, или количината нови информации ги шокирала во толкава мера што тие се дезориентирани и се далеку надвор од нивната комфорна зона.
Ова е моментот кога корпоративниот тим треба да биде во позиција на предност, не консултантите. Консултантите помогнале да се дотурка проектот до оваа фаза, но внатрешното раководство треба да ја натера организацијата да разбере дека промената треба да дојде брзо и дека секој треба да засука ракави и да ја искористи можноста. Еден извршен директор во една прилика им кажа на консултантите од чиј тим бев дел: „Вашата работа е да бидете присутни во собата и да помогнете да се изнесе детето на свет, но вие не сте таткото и подобро да не сте или ќе имаме проблеми“.
Моментот на „можеме да го направиме ова“
Зависно од тоа колку е долг вашиот проект, идеално би било ако во него вградите одредени победи: прототип, договор со клиент, завршена трансакција или инвестиција. Големите моменти не секогаш успеваат, и потребен ви е комплет брзи победи за да можете да почнете да го развивате моментумот за вашиот тим.
Бидете реални во врска со пропустите што ги имате во компанијата. Често пати можете да бидете во искушение да го примените решението на евтин начин, но имајте реална согледба за тоа колку многу ваквата одлука би го разредила решението за вашите клиенти и колку вредност можете да опфатите со неа.
Работете заедно со консултантите на создавањето визија и план за да можете да ја продадете приказната за тоа како новиот производ или услуга ќе функционира. Искористете го ова внатре во компанијата, но исто така известете го пазарот и клучните клиенти.
Следните чекори
Одбегнете го моментот на царевото ново руво – проверете го решението и осигурајте се дека планот е нашироко разбран и комунициран во форматите што ќе му помогнат да се справи со што и да е тоа со што ќе се соочи: одобрување од одборот, втората фаза, раст или интеграција.
Не се откажувајте од продолжувањето на моментумот што сте го развиле за време на проектот. „Моментумот решава 80% од вашите проблеми,“ вели Џон С. Максвел. Така што, осигурајте се дека следниот чекор, без разлика дали станува збор за финансирање или одобрување, е подреден до крајот на проектот што потесно можно. Сум видел како многу проекти фаќаат погрешен правец и чекањето одлуки трае со месеци, додека пак пазарот се движи понатаму, се промашуваат таргетите за продажба и компанијата го пропушта бранот.
Бидете подготвени за борба. Искористете ги консултациите за да се наоружате целосно со потребите на клиентите, причините за верба, повратните мерења, прототиповите, регрутација на нови клиенти и со тој сет оружја стигнете до тоа што ви треба, за да може иновацијата да излезе на пазарот и да го скалира бизнисот, бидејќи само тогаш работата е успешно завршена.
Извор: Sifted.eu
