Поминаа десет години откако бев ко-автор на напис објавен во HBR – „Како да се направите себеси неопходни“, со Џон Х. Зенгер и Џосеф Фолкман. Во написот обезбедивме модел како да добиете корисни повратни информации за ефикасноста на лидерството според кои можете да делувате и како да ги развиете своите способности во тие области, пишува Скот Едингер, основач на Edinger Consulting, автор на многу други книги вклучително и „Скриениот лидер: откријте ја и развијте ја големината во рамки на вашата компанија“, за Harvard Business Review.
Го препрочитав написот неодамна и бев изненаден од изјавата за користењето на неформалната алатка 360 степени за да добиеме повратни информации од колегите и од тие што директно репортираат: „Дадете се` од себе да покажете приемчивост и да создадете чувство на безбедност (особено за оние кои директно ви рапортираат). Дадете јасно до знаење дека барата себе-подобрување. Кажете им експлицитно на вашите колеги дека сте отворени и за негативен фидбек и дека тоа ќе го прифатите професионално и соодветно – и без одмазда. Секако, треба да го исполните ветувањето, или целиот процес ќе пропадне“.
- Моќ со цел: четирите столбови на лидерството
- Вистинската разлика помеѓу лидерството и менаџментот и зошто повеќето се мачат да го достигнат тоа ниво
- Единствената ретка навика што сигурно ќе ве одведе на патот на вистинското лидерство
За разлика од формалната алатка 360 степени, што вообичаено вклучува и анонимни анкети, неформалните 360 се неверојатно вредни за лидерите како начин како да се побараат повратни информации, и како да се развијат посилни сојузи со колегите. Сепак, бидејќи сум работел со лидери и тимови со користење на неформалните 360 степени во текот на последните 10 години, сфатив дека сме ги разбрале предизвиците поврзани со добивање повратни информации од колеги по кои можеме да делуваме во овој лице-в-лице формат за проценка. Има две важни поенти што би сакал да ги додадам во „Како да се направите себеси неопходни“ за да им помогнам на лидерите да извлечат повеќе од неформалните 360:
Добрите работи се лесни. „Фаталните грешки“ се многу, многу потешки да се откријат
Мислам дека не отидовме доволно далеку кога кажавме: „Кажете им на колегите дека сте отворени за негативен фидбек“, имплицирајќи дека би било доволно тој што директно ви рапортира искрено да ги сподели неговите мисли за вашите слабости. Повеќето луѓе неверојатно многу мразат да кажат што било негативно и потребен е сериозен напор од ваша страна да ги оспособите луѓето со кои работите да ви ја кажат вистината за вас самите – добрата, лошата и грдата.
Ова неодамна го видов во пракса кога бев најмен да бидам дел од ангажман поврзан со обуки на извршниот тим во компанија од листата на Фортун 500. Зборував со извршниот директор кој ме ангажира, за ефикасноста на извршниот потпретседател на компанијата, кој исто така игра улога на лидер. Извршниот директор сподели неколку многу директни примери и повратни информации за ова лице што не беа спомнати во нашите претходни разговори. Го прашав извршниот директор дали некогаш зборувал со потпретседателот за тој проблем, користејќи прецизен јазик каков што тој користи со мене. Ми даде негативен одговор. Прашав дали можам да ги споделам неговите размислувања со потпретседателот и тој направи чекор назад, прашувајќи дали прво може да размисли. Го споделувам овој пример за да истакнам дека дури и за највисокиот извршен директор во компанијата може да е тешко искрено да сподели фидбек доколку теренот не е соодветно подготвен.
Една корист од неформалните 360 степени е дека што и да е споделено останува помеѓу вас и лицето кое ги споделува повратните информации и не фигурира во официјалните документи, не се евалуира од страна на секторот за човечки ресурси или другите членови на извршниот тим. Ова може да отвори вреден безбеден простор за евалуаторите кои можат да стекнат реален увид за вашето влијание како лидер.
За ова да функционира, морате да им ветите тотална амнестија на учесниците, а овој термин не го користам туку-така. Едноставно, „создавањето безбедност“ и „покажувањето приемчивост“ (како што напишавме во нашиот претходен напис) не се доволни за повеќето луѓе да сакаат да го споделуваат видот на повратни информации што треба да ги чуете. Може да биде исклучително предизвикувачки да ги натерате луѓето да ги споделуваат нивните вистински размислувања за вашите лидерски слабости кога слушате искрени мислења за кои било мани што можат да ве вознемират. Ова може да е двојно потешко ако имате историја со лутење или „убивање на гласникот“.
Ќе треба да излезете од вашата комфорна зона за да можете да поканите мислења што другите мислат дека вие можеби не сакате да ги чуете. Кажете им на учесниците: „Сакам да ги чујам вашите вистински перспективи за влијанието што го имам врз вас како лидер, дури и да е негативно. Ви ветувам амнестија – и дека нема да реагирам одбранбено или да се осветувам, дури и да не ми се допаѓа тоа што го слушам. Ја ценам вашата перспектива“. И секако, ќе треба да го исполните ветувањето.
Ќе видите дека е лесно да натерате колега да ги сподели добрите работи што ги правите. Луѓето природно сакаат да се чувствувате добро и се поврзаат со бодрењето на вашите добри страни. Но, кога извршните директори прашуваат „кажете ми ги моите фатални мани“, реакцијата што сум ја видел десетици пати е „е па тоа и не е фатална мана, но….(вметнете го критичниот лидерски проблем тука)“. Ова е вредна индикација и сериозно би требало да размислите за решавање на проблемот. Имањето слух и отвореност за овој вид искрен фидбек е исклучително вредно во однос на вашите напори да станете исклучителен лидер.
Неформалниот процес на 360 степени создава заемна доверба на начин што формалната анкета не може
Иако формалните анкети можат да обезбедат канал за анонимно споделување коментари, вообичаена критика е на коментарите да им недостасува длабочина или пак се недоволно јасни. Неформалните 360 стимулираат промена во начинот на кој луѓето стапуваат во интеракција и на кој ги дискутираат тие коментари. И, бидејќи лидерството во неговата срж е односна и интерактивна вештина, неформалните 360 ја олеснуваат промената во начинот на кој лидерите дискутираат за ефикасноста со нивните тимови.
Еден корисен ефект од овие отворени дијалози за области каде можете да се подобрите е дека, со текот на времето, тоа создава доверба што ви дозволува да бидете искрени со другите. Ова не значи дека кога ќе добиете фидбек и веднаш морате да дадете и вие повратни информации на другото лице. Таа стара фраза дека повратните информации се дар, не значи дека и вие треба да ги дадете. Но, дарежливото примање повратни информации со неформалните 360 може да отвори попродуктивен дијалог за ефикасноста и влијанието што го имаме на другите.
Сум видел многу примери кога лидер е способен да создаде атмосфера на отвореност и доверба, што го менува начинот на кој колегите стапуваат во интеракција и ги дискутираат проблемите поврзани со ефикасноста. Неформалниот процес на 360 степени го прави прифаќањето на перспективите на другите норма, дури и кога луѓето можеби не се согласуваат целосно. Еден лидер ми кажа дека како резултат на овој процес, тој и претседателот на секторот имале повреден однос бидејќи отворено можеле да им пристапат на предизвиците и проблемите и да разменуваат мислења што претходно се криеле под површината.
Моќно е кога лидерите ги прифаќаат нивните слабости и ја покажуваат нивната посветеност на развојот и прават промени. Средина на доверба што ја создавате кога дарежливо прифаќате повратни информации поплочува двонасочна улица. Директниот пристап и искреноста, кога се обезбедуваат во духот на искрена помош и поддршка на растот на колегите, може да поттикне динамичен начин на размислување што инспирира промена во рамките на тимот. Сите растеме заедно кога отворено и искрено зборуваме за областите на кои им е потребно подобрување.
Неформалните 360 се вредна алатка за зголемување на компетентноста на лидерите и е клучна во процесот на бивање неопходен.
