Со хаосот што се случува со процесот на транзиција кон работа на далечина што ги карактеризира првите неколку месеци од пандемијата на Ковид-19 неизбежно беше да се соочиме со проблематични шеми. Една од нив беше широко распространета тенденција менаџерите и компаниите во целина да микроменаџираат. Микроменаџирањето се олицетворува во различни форми, но една од најчестите форми е „смрт предизвикана од состаноци“ или бомбардирање на вработените со бескрајни исцрпувачки состаноци на далечина, пишува Никол Антоанет Смит за trainingmag.com.
Тажната иронија е дека, иако целта на овие состаноци е менаџментот да се осигура дека вработените си ја работат работата, тие всушност им ја отежнуваат, го трошат нивното време и се скапи. Од друга страна, разбирливо е што менаџерите, многу од кои се чувствувале неудобно па дури и неволно да имплементираат работа на далечина и пред пандемијата, сакаат да бидат сигурни дека нивните вработени работат а не безделничат на интернет или трошат време од работните часови на дејства што се неповрзани со работата. Има подобри начини да се направи тоа, отколку да се пренатрупуваат вработените со состаноци на далечина.
- Еве како да го „освежите“ работењето на далечина
- Како да го подобрите фокусот во работата
- Што прават емоционално интелигентните лидери за да ги задржат работниците на далечина
Одбегнете ја „смртта предизвикана од состаноци“ со подобри состаноци
Како општо правило, според моето професионално искуство, голем број компании одржуваат премногу состаноци. Ова беше точно пред пандемијата и е уште поточно сега. Како противотров за оваа тенденција кон смрт-предизивикана-од-состаноци, некои аналитичари на индустријата повикуваат на редовни и чести состаноци еден-на-еден како подобра алтернатива од долгите тимски состаноци на Зум, што не се подеднакво корисни за сите. Ме прашувале дали се согласувам со ова или не, и мојот одговор е и „да“ и „не“. Зависи од тоа како овие состаноци еден-на-еден се спроведени, бидејќи без намерен план и агенда, тие лесно може да се претворат во уште една форма на опресивно микроменаџирање. Навистина, многу фрустрирани вработени сметаат дека токму тоа се случува, и често пати слушам приказни за дневно пријавување што не се ништо друго освен детален извештај за се` што вработените прават во текот на денот. Тие би можеле да бидат поефикасни ако не поминуваат толку време во известувања за тоа што прават.
Кога станува збор за работа на далечина, вистинскиот проблем не се состои во состаноци еден-на-еден наспроти тимски состаноци, туку во лоши состаноци наспроти подобри состаноци. Дали се состануваме во групи или еден-на-еден, ако воопшто се состануваме, тогаш сите учесници би требало да имаат корист или нечие време ќе биде за џабе потрошено. За среќа, има работи што можат да дадат гаранција дека секој ќе има корист.
Користете матрица за распределба на одговорноста за да го намалите непотребното учество
За почеток, повеќето компании што работат на далечина во моментов најверојатно ќе имаат корист од одржување помалку состаноци, и кога ќе се состанат, имаат повисоко ниво на цел. Одлучете за каков вид на состанок станува збор (стратешки, оперативен или тактички), колку често и кога (месечно, неделно или дневно), и колку долго (пократки состаноци обично се подобри). Ако веќе имате состанок еден-на-еден, јасно комуницирајте ги очекувањата: што се очекува од мене да пренесам или што мојот менаџер мене ќе ми пренесе? Исто така, ако станува збор за тимски состанок, секој учесник би требало да име активна цел што е таму бидејќи инсистирањето на непотребно присуство води кон тоа вработените да се чувствуваат како нивното време да е за џабе потрошено. За оваа цел, табелите за распределба на одговорностите се од огромна помош, за да бидете сигурни дека улогата и функциите на секој учесник е јасна.
Менаџирање по нагорна и надолна линија
Состаноците не би требало само да се прилика во која лидерите менаџираат по надолна линија; тие исто така би требало да бидат за вработените и менаџирање по нагорна линија. Тоа значи дека состаноците би требало да бидат можности вработените да ги комуницираат нивните грижи и потреби за да останат продуктивни, со заедничко учество во процесот на носење одлуки. Кога состаноците на далечина се организирани на овој начин, тие можат да го поттикнат ангажманот на вработените во работата. Ако не, тогаш без разлика дали состаноците се еден-на-еден или во групи, тие можат да го ослабат ваквиот ангажман.
Состаноците еден-на-ден или „проверките“ исто така не би требало да се непосакуван упад во личните работи на вработените или нивното емоционално здравје. Да, добросостојбата на вработените влијае на нивната продуктивност, така што секако таа треба да биде приоритет. Но во моментов, работата е најсериозен извор на стрес за многумина. Користењето на состаноците како можност вработените едноставно да ви кажат што им треба за да ја извршуваат нивната работа, и преземањето чекори за да се осигурате ги имаат тие работи, ќе стори многу за нивната добросостојба.
Менаџирање на далечина без микроменаџирање
Клучот за менаџирањето на далечина без микроменаџирање е комуникација, но што значи тоа и како изгледа? Како комуницирате со вработените на далечина ако имате помалку или пократки состаноци?
Тоа што најмногу треба да биде комуницирано кога луѓето работат на далечина е тоа што се очекува од нив да направат за да не мораат да се борат со нејаснотијата поврзана со нивната улога/задача. Голем дел од ова може да се направи без прекумерни состаноци и микроменаџирање, преку алатки за проектен менаџмент како Asana или Trello, каде менаџерите и вработените водат евиденција за тоа што треба да се сработи, од кого и кога. Можете да одржувате кратки микро-состаноци ако е потребно да се разјаснат некои детали и за да бидете сигурни дека луѓето го имаат тоа што им е потребно за да ги завршат нивните задачи. Исто така, можете да остварите напредок ако воведете неделни или месечни прагови. Но, пред сето ова, повлечете се еден чекор наназад, верувајте им на вашите луѓе и оставете ги да си ги работат работите.
Алатките за дигитална комуникација како Slack и Microsoft Teams исто така може да се користат за поставување прашања и појаснувања што не изискуваат состанок на Зум, а се побрзи од мејл.
Кога се користат разумно, овие алатки се непроценливи за комуникацијата без да треба да микроменаџирате или да предизвикувате смрт со состаночење. Имајќи го ова на ум, кога се користат погрешно, овие алатки можат да се претворат во пречки за продуктивноста, а тоа е причината зошто компаниите би требало да постават јасни насоки за тоа како, и на кој начин сакаат нивните вработени да ги користат овие алатки.
Реципрочно, не ја запоставувајте потребата вработените да имаат можности за социјална интеракција со нивните колеги. Другарството во работната средина е еден од клучните поттици за нивниот ангажман во работата. Кога вработените се ангажирани, тие во принцип се попродуктивни. Бидејќи работниците на далечина не можат да остваруваат интеракција во живо, алатките за дигитална комуникација можат да обезбедат виртуелен простор за органски интеракции. Само бидете сигурни дека можностите за дигитална социјализација се опционални или вработени ќе ги чувствуваат како засебни состаноци.
Нема збор дека масовната миграција кон работа на далечина создава предизвици за ефективната комуникација и одговорност на вработените, но повеќе состаноци и микроменаџирање само ќе го зголеми проблемот. Наместо тоа, комбинација од организирање суштински состаноци и вешта примена на технологијата за работа на далечина ќе произведат подобри резултати во продуктивноста и ангажманот на вработените, без да се предизвика фрустрација или преоптовареност од работата.
