Големи се шансите идната работа да биде хибридна

Откако Ковид-19 ги преврти животите наопачки, вработените низ целиот свет се навикнаа на ритамот да ја вршат задолжителната работа на далечина. Сега, кога компаниите се обидуваат да го одберат најдобриот начин како да продолжат со работа во поглед на нивната работна сила, јасно е дека голем број вработени лица не сакаат да го вратат духот назад во ламбата, пишува Би-Би-Си.

Анкета спроведена во месец мај покажа дека 55% од работниците во САД сакаат мешавина од работа од дома и од канцеларија. Во Велика Британија, вработените очекуваат процентот на лица кои работат од дома да се удвои, од 18% пред пандемијата до 37% по пандемијата. Во Кина, експертот за вработување Алисиа Тунг предвиди дека за 10 години, ќе има сооднос 60/40 во поглед на работа со физичко присуство и на далечина.

Во моментот компаниите се снаоѓаат на различни начини. Некои им дадоа дозвола на нивните вработени да продолжат да работат на далечина до барем 2021 година. Други ги повикаа вработените назад на работното место со различни распореди и во групи. Трети оставаат поединецот да одлучи.

Но бизнисите во светот исто така почнуваат да размислуваат долгорочно, вклучително и на алтернативни начини како да ја структуираат работната комуникација и работните часови, како и физичкото присуство. И според Марко Минервини, истражувач во областа на организационата структура при факултет за бизнис ИНСЕАД во Сингапур, голем број компании, во екот на несигурноста, применуваат различни модели на хибридна работа, т.е. комбинација од работа на далечина со работа во канцеларија.

Како би можела да изгледа хибридната работа

Додека терминот „хибридна“ е клучен за разбирањето на пофлексибилната иднина на работата, тој опфаќа многу можни системи. Хибридната работа како да вклучува повеќе слобода во врска со тоа кога да се работи и каде. Овој вид работа вообичаено им дозволува поголема автономија на вработените кои можат самите да одредат како да ја вклопат работата со остатокот од нивниот живот, наместо да ги структуираат другите делови од работниот ден околу времето поминато во канцеларија. Идеално, хибридната работа е најдоброто од двата света: структура и социјална димензија од една страна, и независност и флексибилност од друга.

Вообичаена процедура кај постоечките „хибридни“ компании што го забрзаа растот откако почна пандемијата, е одредување денови за состаноци во канцеларија и соработка, и работа на далечина за деновите кога е потребен индивидуален фокус. Физичкото присуство може да е потребно за ориентација, тим билдинг и започнување нови проекти, но не е неопходно за другата работа. „Се обидуваме деновите кога работиме дома да не ги посветуваме толку на видео сесии туку повеќе на задачите што бараат концентрација. Задача која во канцеларијата би одзела неколку часови може да се заврши за саат или два дома,“ објаснува Барух Силвермен, основач на интернет страницата за лични финансии The Smart Investor. Неговата компанија, чие седиште е во Лос Анџелес, стана хибридна во јуни. Од друга страна, целта на компанијата е да ги подели и да ги синхронизира деновите кога вработените доаѓаат во канцеларија заедно.

Некои компании одат уште подалеку. Kissflow – снабдувач со дигитални услуги за работната сила со канцеларии во САД и Индија – воведе мешовит работен модел наречен REMOTE+ (На далечина +). Овој модел комбинира три недели работа од каде било со една недела работа во канцеларија. Компанијата ги покрива трошоците за сместување за неделата во канцеларија и ги охрабрува вработените да се вратат дома во останатото време.

Во меѓувреме, правната фирма Барлоу од Чикаго, ја напушти работата во канцеларија за време на пандемијата, но ги задржа просториите од практични причини – тие се` уште чуваат постари хартиени досиеја и предмети, како и неопходна опрема. „Некои наши документи содржат илјадници страници истражување. Нема шанси одново да го испечатиме сето тоа дома,“ вели адвокатката Мариа Барлоу. Малиот број вработени оди во канцеларија по потреба.

Институтот за персонал и развој, професионално здружение од областа на човечките ресурси Чартерд, верува дека повеќето компании ќе ги задржат физичките канцеларии. Но ќе мора да се направат промени бидејќи некои компании нема да се во можност да ја одржуваат истата количина канцелариски простор за помал број вработени.

Николас Блум, професор по економија со експертиза во работа на далечина на Универзитетот Стенфорд, верува дека кога пандемијата ќе почне да губи сила, работењето од дома два дена неделно ќе биде оптимално за да се балансира соработката и работата во тишина, а ќе има и корист од намалениот стрес предизвикан од патувањето до и од работното место. Тој смета дека компаниите што сакаат да го задржат канцеларискиот простор ќе се преселат од високите облакодери во хоризонтално пространите индустриски паркови или кампуси за да се олесни запазувањето на социјалната дистанца.

Анита Вилијамс Вулеј, која истражува во областа на организационото однесување и теорија при Универзитетот Карнеги Мелон, верува дека има логика организациите да го преиспитаат нивниот работен простор и да ја земат предвид можноста за намалување на истиот, но без отстранување на просторот за состаноци. „Ако нешто, би ја зачувала собата за конференции, можеби би се ослободила од некои мали канцеларии со бироа што и онака никој не ги сака, и би инвестирала во приватен работен простор за луѓето кои треба да бидат во канцеларија“.

Темната страна на хибридниот работен модел

Секако, хибридните работни шеми нема да му одговараат секому. Генерално гледано, постои огромна социо-економска и расна нееднаквост помеѓу тие кои се во можност да работат од дома и тие кои не можат.

Пандемијата го насочи вниманието кон разликите помеѓу тие на кои им е дозволено да работат на далечина, вклучително и квалитетен пристап до интернет, потребите поврзани со родителството и негата, и луксузот на пространите домови и надворешните простори што ја прават работата од дома удобна. Тие што се „напикани“ во пренаселени станови можеби не се толку одушевени што мораат да работат од дома поголемиот дел од неделата.

Исто така станува збор и за типот на личност. На пример, луѓето кои ги ценат однапред одредените рутини може да почувствуваат потешкотии со постојаното менување на стилот на работа, дома и во канцеларија. „Мислев дека ќе бидам среќен кога ќе се вратам назад но морам да кажам дека е тешко,“ вели Нелсон Шервин, менаџер на ПЕО Компании со седиште во Небраска, САД кои работат на услуги од областа на човечките ресурси. „Мислам дека клучно е да се биде конзистентен и дека во принцип човек може да се приспособи на се` – канцеларија или работа на далечина. Но кога ги правите двете, немате баш шанса да се приспособите на ниту една. Вие сте надвор – внатре, и никогаш не сте баш во можност да создадете постојана рутина“.

Според критичарите, хибридниот модел исто така може да има вродени проблеми со инклузија. Сид Сиџбрандиџ, извршен директор на платформата за интернет развој GitLab, ја нарекува хибридната работа „најлошата комбинација од двата света“. Целата работна сила на GitLab работи на далечина. Компанијата плаќа доколку вработените сакаат да изнајмат канцеларија или заеднички работен простор,и ги покрива посетите меѓу вработените поради работни причини. Сиџбрандиџ вели дека во хибридниот модел, главната канцеларија секогаш ќе има диспропорционално повеќе моќ, и вработените кои работат во канцеларија секогаш ќе имаат предност во однос на тие кои работат од дома. Ако е несоодветно планирана, овој вид структура нема да ја овозможи ниту интеракцијата лице-в-лице, ниту еднаквоста кон која цели работната сила која целосно работи на далечина.

Минервини се сложува со ова: „Ризикувате да создадете внатре-надвор динамика во хибридните тимови“. Со други зборови, мешовитиот модел може да ја вкорени поделбата помеѓу тие во канцеларија и тие кои се дома (и големи се шансите да се зголеми родовата празнина, бидејќи ќе се очекува од жените да се справуваат со домашните обврски). „И има постојани докази што покажуваат дека динамиката внатре-надвор ќе ја намали соработката и ќе ги зголеми конфликтите“.

Тимовите кои работат и од дома и од канцеларија вообичаено известуваат за проблеми во комуникацијата. Конфликтите поверојатно ќе настанат со дигиталната комуникација, делумно затоа што социјалните инхибиции се посилно кога се работи лице-в-лице. Недостатокот на заеднички социјален идентитет што е честа појава кај тимовите што работат и од дома и од канцеларија можат да и` наштетат на ефикасноста на тимот со тоа што се попречува довербата и тимскиот дух.

Како хибридните модели да бидат од вистинска помош

Грижата за ненамерното отфрлање на работниците на далечина е една од главните сугестии на Минервини бидејќи компаниите треба да целат кон еднаквост. Идеално би било сите работниците да бидат во канцеларија во ист ден, иако тоа би можело да не биде практично во канцелариите каде се почитува социјалната дистанца. Лидерите треба да бидат во истиот чамец со вработените, во која и да е мера во која тоа е возможно, со отприлика исто време како и нив поминато онлајн. Лидерите исто така треба да бидат свесни за штетните последици од динамиката со вработени кои доаѓаат во канцеларија.

Клучно е да постои транспарентна комуникација. Вулеј ги советува компаниите што работат според хибриден модел да одржуваат групни состаноци каде секој вработен ќе има негов сопствен уред. „На тој начин сите можат да бидат видени и чуени, така што нема потреба од големата конференциска маса со матни лица,“ објаснува таа. „Се намалуваат ,страничните’ муабети и ја прави целата комуникација многу поексплицитна.“ Комуникацијата треба да биде појасна и потемелна во однос на процедурите, а тоа е важно за да се избегне конфликт, советува Минервини.

Јасната комуникација помага во охрабрувањето на вработените. Според Минервини, компаниите би требало да ја поделат работата во задачи што вработените можат да ги завршат независно и за кои можат брзо да донесат одлуки, без потребата сите колеги да се онлајн во исто време. Во ефикасното хибридно работно место не треба сите да работат исти часови, со исто темпо, иако повремено и ова е неопходно. Микс од синхрони и асинхрони комуникациски методи им помага на тимовите што се на географска оддалеченост да работат најдобро што можат.

На крајот, Вулеј е оптимист во однос на иднината. Дури и пред Ковид-19, таа веруваше дека организациите треба да ги преиспитаат практиките што се конвенционални но неефикасни, како што е летање со авион за двочасовен состанок. „Потребно е малку креативност и удобност, да се навикнеме на новиот начин на работа. За мене, надежта во оваа пандемија е тоа што ги натера организациите да најдат начини да го направат тоа. И навистина се надевам дека нема никогаш да се вратиме назад, бидејќи за добробитта на луѓето и рамнотежата помеѓу животот и работата, навистина е подобро да го имаме овој вид флексибилност“.

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

- Advertisment -