Наместо да треба да одговорат на секое прашање, најефективните лидери се обучувачи – луѓе кои ги водат другите самите да стигнат до сопствените решенија, да ги реализираат, да постават цели, вели Џулија Милнер, истражувач во областа на лидерството и академски директор на глобалната мастер програма за бизнис администрација на факултетот ЕДХЕК во Ница, Франција, во рамките на ТЕД конференција насловена „Како да се биде подобар човек“.
Несреќната вистина за професионалниот свет е дека има премногу лидери во организации кои едноставно не знаат како да водат.
- Најважната задача на лидерот
- Лидерски техники за успешна мотивација на работната сила
- Како вистинските лидери водат во време на криза
Зошто? Делумно, поради тоа што вештините што го носат вработеното лице до највисоката работна позиција имаат малку врска со нивната способност да водат и инспирираат други. Тоа исто така се должи и на фактот што голем дел од нас имаат погрешни претпоставки за тоа што е лидерство. Имено, мислиме дека еден лидер би требало да биде врховен експерт кој дава совети на секој вработен за се` и сешто.
Како резултат на тоа, луѓето на крајот од денот имаат однапред дадени правила за тоа што е микро-менаџирање. Така што, што е тоа што го двои добриот лидер од просечниот? Најефективните лидери се обучувачи, вели Милнер. „Наместо да ги учите луѓето, им помагате самите да стигнат до сопствено решение,“ вели таа во нејзиното излагање. И додава дека со вистинската обука, секој може да научи како да биде обучувач.
Милнер работи како консултант за менаџмент за компании во Европа, Австралија и Азија, и насекаде ја забележала тенденцијата за микро-менаџирање, како и значајното влијание што тоа може да го има на задоволството од работата на вработените и прометот. Во своето објаснување, таа вели: „Луѓето не ги напуштаат работните места; тие ги напуштаат нивните лидери“.
Со цел да го испита проблемот, Милнер и нејзиниот колега (и сопруг) Трентон Милнер спровеле истражување. Тие регрутирале група од 98 професионалци кои се запишале на обука за лидерство и ги поделиле во парови. Лицата во секој пар биле замолени да го обучуваат другиот на тема менаџирање на време во период од пет минути. Овие разговори биле снимени и потоа анализирани и од учесниците во испитувањето и од експерти обучувачи. По 15 часа обука за лидерски вештини, учесниците потоа биле дел од нови петминутни разговори, кои исто така биле снимени и потоа анализирани.
И покрај тоа што им било кажано пред првиот разговор дека едното лице треба да го обучи другото, поголемиот дел од учесниците во истражувањето се впуштиле во „мотивациско микро-менаџирање“, односно давале совети зашеќерени со малку мотивација, објаснува Милнер. Не изненадува фактот дека учесниците искажале незадоволство од стекнатото искуство кога нивните колеги учесници не одговориле љубезно на она што им било кажано да го прават. Милнер споделува дека некои и` кажале: „Имав многу тежок партнер, имав одлични идеи и решенија, но во основа тој само ми се спротивставуваше“.
Но, она што го откривме по обуката беше неверојатно, вели Милнер. Разговорите за обуката станаа плодни наместо непријателски. Еден учесник споделил со неа дека „се` што требаше да направам е да обезбедам простор за да го оставам соговорникот да размисли, да размисли добро, и да смисли план“.
Во продолжение се основите на она што го дефинира добриот обучувач.
Слушајте
Лошиот лидер често пати е премногу зафатен со делење совети за да може целосно да ја разбере ситуацијата за која им е поставено прашањето на прво место. И бидејќи не ги знаат сите проблеми и аспекти на прашањето, ризикуваат да се фокусираат на погрешните. Слушањето му овозможува на менаџерот да биде што повеќе информиран, и исто така покажува почит и доверба во другото лице.
Поставете ги вистинските прашања
Прашањата што бараат одговор со „да“ и „не“ најчесто им ставаат крај на разговорите; и тие исто така можат да ги натераат луѓето да се чувствуваат како да се однесени во некоја одредена насока. Наместо тоа, добриот менаџер поставува отворени прашања бидејќи тие нежно го водат другото лице да размислува на можни решенија и да одлучи кое е најдобро. „Делувате како звучна табла и овозможувате простор за да се развие вистинскиот одговор,“ објаснува Милнер.
Помогнете во одредувањето на целта
Откако вработен ќе се одлучи за конкретно решение, менаџерот треба да работи со него на создавање план за имплементација. Заедно можат да го постигнат посакуваниот исход. Овој процес не само што служи како поттик за преземање дејство, туку исто така осигурува дека и менаџерот и вработениот се на иста страна. „Понекогаш мислиме дека е јасно каде сме се упатиле, но често пати отпосле сфаќаме дека другото лице одело во целосно различна насока,“ вели Милнер. „Квалитетното поставување цели може да ги избегне овие недоразбирања и да осигура дека сите страни се движат во вистинската насока“.
Обезбедете корисни повратни информации
Милнер верува дека добрите повратни информации се клучни во силниот тим. И под „добри повратни информации“ таа подразбира „не само позитивни повратни информации туку конструктивни, што се дадени на јасен начин и што всушност му помагаат на другото лице да се движи напред“.
Извор: ideas.ted.com
