Како што градовите ширум светот почнуваат да ги спроведуваат бавните, планирани и етапни процеси на повторното отворање на бизнисите и општествените институции, човештвото се соочува со преиспитување на наследството на лидерите. Како тие реагираат и ги водат нивните тимови низ следните неколку проблематични месеци ќе остави трајна трага, смета Рејчел Робертсон, автор на бестселерот „Водење на работ“ – сведоштво за водењето експедиција на Антартик која траела една година.
Таа верува дека сега е совршеното време лидерите одново да ги дефинираат нивните ритуали, да ги одредат културолошките граници и да ги разјаснат очекувањата што ги имаат од тимот. Ова е идеално време да се повлече линија во песокот и да се потврди кои ритуали и однесувања што функционирале во минатото ќе ги задржиме, а што од нашите стари навики сакаме да отфрлиме, како и новите практики што се развија за време на карантините коишто можеме да продолжиме да ги негуваме.
- Одлучните менаџери стануваат подобри лидери
- Што можат жените да направат за да бидат силни лидери
- Што го прави лидерот исклучителен?
Рејчел водела експедиција до австралиската станица Дејвис на Антарктик. Таа користела три алатки за да го направи тимот отпорен на влијанија и да може да соработува лесно. Следат овие три трика што можат да се применат од страна на лидерите на работните места, пишува Форбс.
Без посредници во комуникацијата
Практиката на водење директни разговори создава почит во рамките на една организација и ја подобрува соработката.
„Имавме едноставно правило што гласеше отприлика вака – „јас не зборувам со тебе за него, или ти немој да ми зборуваш на мене за неа“. Без триаголници, одете директно кај изворот,“ вели Рејчел. Што се однесува до лидерите, практикувањето на директна комуникација осигурува дека вашето време е посветено на прашања што се важни. Тие што имаат најголемо влијание на организацијата, а што не се занимаваат со лични несогласувања што ја согоруваат енергијата на целиот тим.
Решете ги војните за сланината
Рејчел открива дека еднаш избила обемна кавга што се заканувала да ја затвори станицата: дали сланината треба да биде мека или крцкава?
„Еден тим мислеше дека другиот тим намерно ја готвеше сланината обратно од начинот на кој тие сакаа, само за да ги нервираат. Сепак, кога стигнав до сржта на проблемот, испадна дека Војната за сланината била манифестација на нешто многу подлабоко и поважно: почитта меѓу двата тима. Едниот тим се чувствуваше недоволно почитуван,“ објаснува Рејчел.
Таа верува дека секоја работна средина се соочува со „војна за сланина“. Таквите проблеми изгледаат како небитни, мали закачки што иритираат но се наталожуваат сè додека не станат вистинско пореметување во работата и почнат да влијаат на продуктивноста. Таа вели дека по месеци поминати во работа во канцеларија, луѓето ќе бидат хипер сензитивни на работите што претходно ги толерирале и дека сега се чувствуваат како да требале да престанат. Сега е времето да се разговора за тоа кои би биле тие однесувања и да се стави крај на истите.
Почитта е поголем адут од хармонијата
Тимот за експедицијата на Рејчел бил составен од лица со различни потекла и мешавина на професионални вештини на научници, инженери, информатичари, пилоти и метеоролози. Единствената општа улога во тимот била нејзината: лидер на станицата.
Членовите на тимот имале навистина разновидно потекло и образование и различни возрасти, генерации, религии, култури, сексуална определба, интроверти и екстроверти, родители и студенти.
Рејчел вели: „Со таква мешавина од луѓе, би било непрактично да мислиме дека сите би се сложувале цело време. Интерперсоналниот притисок беше интензивен, а можноста за приватност ретка. Би било неразумно да се очекува целосна хармонија, па така не ни очекував. Наместо тоа, целта ни беше почит.“
Таа искажува голема грижа кога станува збор за тим чија цел е хармонија на сметка на почитта, бидејќи нефункционалното однесување продолжува, само оди под килим. „Тоа исто така ја задушува иновативноста. Често пати луѓето се преплашени од едноставното кревање рака и нудење различен светоглед или мислење бидејќи не сакаат да ја нарушат хармонијата. Трето, и најважно, луѓето се повредуваат, и физички и ментално. Луѓето ќе замижат кога некој не ја следи точната процедура. Подеднакво, ако културата на тимот е „сè е одлично овде, прекрасно е, тогаш никој нема да крене рака да каже – всушност, јас не се чувствувам толку добро во моментов.“
Излегувањето од подолг период на изолација е тешко, а најтешкиот дел е дека не знаеме како тоа ќе изгледа. Станува збор за наследството што на светот ќе му го остават лидерите; време да се ресетираме и одново да се калибрираме и да им ја понудиме на нашите луѓе најдобрата шанса за успех во иднината.
