Во моментов живееме во време на „нарушена рамнотежа“, каде статусот кво е пореметен од ненадејна промена – и сите ја знаеме причината. Прилагодувањето беше брзо, и иако не знаеме како ќе изгледа „новото нормално“, работниот живот и отпорноста на бизнисите мораат брзо да се адаптираат за да имаат барем малку шанса за опстанок, коментира Wired.
За одблизу да го запознае овој восхитувачки нов свет, Wired во партнерство со Capita Consulting, собра група бизнис лидери, од правниот, угостителскиот и технолошкиот сектор, до финансии, малопродажба и приватен удел. Нивната цел било да откријат што тие мислат за иднината на бизнисот и како планираат да се прилагодат на економијата која веќе е сконцентрирана околу Ковид-19.
- Одлучните менаџери стануваат подобри лидери
- Што можат жените да направат за да бидат силни лидери
- Вистинските лидери негуваат емоционална добросостојба за време на криза
Од овој потфат произлегоа шест заклучоци. Најпрво, пандемијата забрза некои промени кои веќе почнаа да се случуваат, и итајќи напред да се стои исправен пред таа брзина е новиот фактор на преживување, или раст. Второ, сите метрики од минатото се неважечки – кога станува збор за буџет, сите ставки мора да се оправдани. Трето, новиот терен има врска со брзо прилагодување на кршливата состојба на нештата и тоа во еден нелинеарен и неразбирлив свет. Четврто, отпорноста значи се`, дури и по цена на краткорочните профити. Петто, луѓето треба да дојдат на прво место – бизнисите стануваат похумани – ова веќе не е обична реторика туку основна економска дејност. И последно, со оглед на претходните пет заклучоци, очигледно не` чека период на огромна реорганизација.
Катализирање на промените предизвикани од Ковид
Азем Азар, автор на „Експоненцијален поглед“ ја гледа брзината на промената како критичен фактор. Подолгорочните прашања како што се „големите податоци“, намалувањето на нивоата на јаглероден диоксид и притисоците од старите бизнис модели се се` уште тука, со таа разлика што брзината сега е зголемена. Ковид-19 е катализатор за промена во бизнисот, и како што Азар вели, сега зборуваме за „несигурност, неможност да знаеме и нестабилност“ и како организациите ги забрзуваат внатрешните промени.
Подобрени пакувани тестови, особено за патниците, и побрзи системи што ќе ги идентификуваат, третирааат и отпуштаат пациентите ќе дадат свој придонес во справувањето со таа брзина. Можеби се` зависи од унапредената наука која ќе го намали двонеделниот период во карантин, што веќе станува стандардна операциона процедура насекаде. Но Азар истакнува дека „вакцинирањето на милијарда луѓе со вакцина којашто се` уште не е произведена и не знаеме како да ја направиме не е процес што ќе трае 12 до 18 месеци – а веќе зборуваме за неа три месеци, што значи дека зборуваме за временска рамка од девет до 15 месеци.“ Ова најверојатно ќе трае со години додека да биде целосно комплетно, а влијанието од пандемијата ќе се чувствува во текот на неколку години. Ваквото размислување наведува на помислита дека Ковид-19 би ставил крај на ваквите состојби, но сите можеме да претпоставиме дека Ковид-20 и Ковид-21 се исто така вистински можности.
Буџетските ставки за сите цели ќе мора веднаш да се оправдаат
Спротивно на ова, Бен Хамерсли, автор и футурист, верува дека Ковид-19 ја поремети нашата генерална способност да планираме во текот на идните години. Целите и предвидувањата од 2019 год, не се веќе корисни: „Постои криза во футуризмот. Начинот на којшто зборуваме за иднината е во основа скршен и во суштина, веќе не служи на сопствената цел.“ За Хамерсли, „стариот начин на којшто зборувавме за иднината би бил да се застане на сцена, и во еден момент, да имаме експоненцијален раст… Би зборувале за законот Мур во голема мера.“
Често би зборувале за варијабилност, несигурност, комплексност и нејасностија и како бизнисите би изгледале според линеарниот модел за тоа како функционира светот. „Тоа е добро се` до еден одреден степен. И степенот во кој престанува да биде добар е тој што веќе дефинитивно сме го достигнале во последните неколку месеци. А тоа е, кога имате масовно пореметување – нештата врз кои претходно сме ги засновале стратегиите престануваат да функционираат. Не функционираат бидејќи светот веќе не е линеарен на тој начин“.
За давателите на финансиски услуги, ова е ретка можност да ги „сведат на нула“ претпоставките и прогнозите што ја имаат дефинирано таа индустрија. За музичката индустријата, ова претставува шанса да ја апсорбираат наглата промена кон домашни студија, чие создавање беше поттикнато од Ковид. За поголемите технолошки стартап компании, ова значи слобода да се движат брзо, со надеж дека нема да испокршат се` околу нив, враќајќи се на нивната претходна флексибилност и енергија.
Прилагодување на нееластичноста, негување на социјализацијата
Дали е ова почетокот на нова ера? Според Хамерсли, „ние никогаш нема да се вратиме во времето кога тие техники, тие линеарни приказни раскажани на бината на ТЕД конференции, всушност функционираа.“ Во неговата анализа, забуната што многумина ја почувствуваа околу тоа како најдобро да се справиме со Ковид е симптом. Наместо за варијабилност, несигурност, комплексност и нејасностија, сега размислуваме за нееластичност, вознемиреност, нелинеарност и неразбирливост.“
Прилагодувањето на овие четири состојби е клучно ако сакаме да растеме под новите правила што се појавија заедно со Ковид-19 и овој концепт за бизнис нееластичност е можеби дефинитивната иднина на големата реорганизација. Што се однесува до угостителскиот сектор, нееластичноста е нешто што ја дефинира неговата иднина. На една страна од вагата, економската загуба на некој кој е доживотен банкар со платинумски картички, кој на пример вообичаено троши 5000.000 долари годишно на луксузни патувања, ќе му наштети на профитот. Збирната загуба од голем број таков вид потрошувачи кои (ќе) работат од дома преставува егзистенцијален ризик, не само за авиопревозниците, туку и за придружните услуги што го опслужуваат овој сектор. Овој фактор влева страв низ целиот пазар на луксузни потрошувачи.
Ова може да се реплицира на сите области – од луксузните до економските. Па тогаш како бизнисите да испливаат на површина во вакви води? За хотелиерите, тоа испливување ќе зависи од два фактори: повторното појавување на стабилни авионски линии и слободата во патувањето, заедно со нови начини да се влее доверба во безбедноста на јавните простории. Угостителскиот сектор е изграден околу концептот за социјализација, и тој сега ќе треба да ги убеди и вработените и гостите дека нивните услуги се безбедни, а тоа е нешто што паравани од плексиглас и заштитна опрема нема да го направат така лесно и едноставно.
За поголемите компании, масовната промена од работници во канцеларија до работа во домашни услови и на далечина предизвика глобална мешаница и трка кој ќе биде поприлагодлив и кој ќе биде подобар во прилагодувањето според сопствените правила. Овие бизниси гледаат како човечкиот фактор да го стават напред и во центарот за иднината и да препознаат дека за голем број луѓе канцеларијата е исто толку важно место за социјализација колку што се рестораните и хотелите. Тие сакаат да го обноват тој фактор.
Забрзување на отпорноста
Сепак, за вишите извршни директори во сите сектори, Ковид-19 им понуди можност, колку и да беше наметната, да го забрзаат начинот на кој се трансформираат. Стари планови што биле напуштени зашто биле квалификувани како ниско приоритетни сега одново се враќаат во живот. Бизнисите се назад во играта на отпорност.
Постои ризик од ставање премногу акцент на ова прашање, од друга страна. Хамерсли истакнува дека иако има смисла дека компаниите ќе го пребродат овој период, сепак ќе бидат „подобро подготвени за сите претходни кризи што ги виделе, и ќе бидат радикално недоволно подготвени за следната голема криза што ќе дојде.“
Сепак, за голем број бизниси сегашниот акцент е ставен на отпорноста. Сите фиксни трошоци се преиспитуваат – од потребите за патување и менаџирањето на односите со клиентите до комерцијалните недвижнини во сопственост на поголеми компании. За првпат по повеќе од една деценија отпорноста добива приоритет пред ефикасноста и за бизнис лидерите, оваа промена доаѓа со нови можности.
Новата игра пред нас која вклучува приватен удел е да се инвестира во бизниси што брзо се прилагодиле на Ковид-19 за тие да ангажираат лица кои економски растат и напредуваат во оваа доба на несигурност. Тоа значи дека брзо треба да пристапат кон ангажирање извршни директори на далечина, кои би требало да ги туркаат да развиваат брзо движечки бизниси во сите сектори.
За поголемите бизниси, Ковид нуди шанса што се појавува еднаш во генерација да ги надминат непријатните прашања. Како што Азар вели, ова „е тежок и суров избор. За секторот со нафта и гас на пример, постои огромна шанса да инвестира во намалување на нивото на јаглеродниот диоксид, но ќе треба да се откажат од дивидендите за пет години. Ова важи за сите сектори“.
Хуманизирање на прилагодливоста
За многу извршни лидери ова е шанса да се хуманизира бизнисот и лидерството. Некои дури и истакнуваат дека како што се менуваат амбициите, исто така се менуваат и корпоративните намери. Постои се` поголема разлика помеѓу тие компании што само сакаат да му угодат на новото нормално наспроти оние бизниси што тоа го сфаќаат посериозно – што прават „хомо-центричен“ бизнис, буквално луѓето ги ставаат на прво место. За овие лидери, станува збор за верба во луѓето и нивните добри намери.
Како и во случајот на Хамерсли, и овој светоглед смета дека прилагодливоста е клучна – пример за тоа се гледа во Националниот здравствен систем во Британија во екот на пандемијата. Кога сите се под стрес, способноста на персоналот на НЗС да се справи со промената е инспирација за милиони. Медицинските услуги секогаш биле прилагодливи, но пандемијата сега му го покажа тоа на целиот свет.
Човечкиот елемент е можеби најочигледниот индикатор за тоа колку проблематична може да биде големата реорганизација. Животите на луѓето суштински се сменија, и како општеството се справува со тоа на долг рок кажува многу.
Емпатијата е новата цел. Бизнис лидерите научија како да го толерираат, па дури и да го прифаќаат појавувањето на деца на службените повиците преку Zoom. И покрај тоа што се социјално дистанцирани, многумина користат технологија за да зборуваат повеќе со колегите, а не помалку. Грижите за менталното здравје, за кое веќе се подига глобалната свест, јасно се истакнуваат и бизнисите отворено бараат да помогнат на начин кој пред една генерација би бил непоимлив.
Големата реорганизација
Најкрупното прашање е дали Ковид донесе трајни промени за бизнисите, и за лидерите за кои станува збор. Одговорот е категорично „да“. Азар забележува дека „имавме лесна патување како извршни директори, од Милтон Фридман и во последните 40 години – краткорочниот профит беше се` што беше важно. Тоа беше од помош, но тоа време заврши. Оваа промена веќе почна да се случува, но сега станува нешто со што мораме да се задоволиме.“
Старите структури, старите начини на работење, дури и старите работни места губат релевантност. Хамерсли се сложува. „Најталентираните не сакаат да се вратат назад во канцеларија. Постои трка да се одложи враќањето наспроти враќањето воопшто. Постои натпревар за тоа која ќе биде компанијата што највеќе одговара на потребите на модерното време.“ За Хамерсли, тие луѓе и компании што се најмалку носталгични ќе бидат тие што ќе имаат најголеми шанси за успех.
Како што Ковид-19 станува дел од животот, се чини дека некој вид на „Голема реорганизација“ навистина пристигнала, но можеби таа не е тоа што луѓето го очекуваат. Бизнис лидерите веќе не се фокусираат само на технологијата бидејќи не сакаат да го пропуштат интерперсоналниот елемент. Оваа реорганизација навистина може да биде примена во етосот, во вредностите и пристапот, бидејќи станува збор за промена кон малопродажба онлајн, трговија и бизнис. Љубезното лидерство, бизниси фокусирани на човечкото и прилагодливоста кон промени сега се најважни, можеби отсекогаш и биле, но подобро поврзани со модерните технологии, што следи по шокот на системот приреден од страна на оваа пандемија. Новото нормално ќе биде такво каде бизнисите се прилагодуваат брзо, ги ставаат луѓето на прво место и престануваат да се осврнуваат кон минатото.
