Како што заразата од коронавурисуот познат како Covid-19 се шири и во Европа и САД и создава сѐ поголема криза, компаниите се борат да се организираат и да одговорат на сериозната ситуација, пренесува Harvard Business Review.
Поврзано:
- Брендовите го адаптираат својот бизнис за да можат соодветно да одговорат на потребите на потрошувачите за време на коронавирусот
- Корона вирусот влијае на глобалниот бизнис, но некои индустрии успеваат да растат и во услови на пандемија
- Економските последици од коронавирусот ќе бидат многу посилни од здраствените
Секако, не постојат лесни одговори и неможноста да се дадат се должи на непредвидливоста на динамиката на болеста, недостатокот на релевантно претходно искуство, и отсуство на конкретни практични мерки од страна на владите и меѓународните тела.
Се разбира дека секоја локална ситуација е различна, но сметаме дека постојат можности за компаниите да научат како да се справат со овој проблем, а кои се лоцирани во други региони кои се недели напред во однос на справувањето со пандемијата. Во моментов се чини дека Кина е во раните фази на ревилатизација на нејзинита економија, а ова се потврдува преку анализите на податоци со високи фреквенции за движењето на луѓето и стоките, прозиводството, и довербата. Иако ова закрепнување е сѐ уште во ранлива фаза бидејќи може да настрада од појавата на нов бран инфекции, голем број од кинеските компании веќе одговараат на кризната ситуација и прават планови како да ја надминат и што да прават откако кје ја надминат.
Врз основа на искуствата на Harvard Business Review во однос на поддршката на кинеските претпријатија и нивниот план за закрепнување, одвоивме 10 рани лекции за лидерите во светот. Иако Кина е посебна земја во поглед на политичкиот и административниот систем, како и локалните обичаи и традиции кои во голема мера се разликуваат од западните, многу од овие лекции се применливи и на други места на планетата.
1. Вперете го погледот напред и постојано реструктуирајте ги вашите напори
По дефиниција, кризите имаат високо динамична траекторија, што изискува постојано реструктуирање на менталените модели и планови. Почетното незнаење отвора пат кон откритија и создавање смисла, потоа планирање за време на криза и одговор на истата, потоа стратегија за менаџирање на самиот процес на закрепнувањето, па стратегија за менаџирање на последиците од ова, и на крај, преиспитување и учење. Овие процеси мора да се одвиваат брзо, и оттука мора да се водени од страна на врвниот менаџмент во компанијата, со цел да се одбегне можноста фирмата да се „заглави“ во комплексни процеси на внатрешна координација и бавно реагирање на променливите околности.
Во Кина, едни од компаниите кои успеаја набрзо да закрепнат од кризата со коронавирусот имаа проактивен пристап кон иднината и времено ги претпоставија овие промени. На пример, во раната фаза на појавата на болеста Мастер Конг, водечки производител на тестенини и пијалоци, правеле преглед на динамиката на операциите на дневно ниво и постојано поставувале нови приоритети. Така, тие успеале времено да го предвидат бројот на резерви, и наместо да се фокусираат на продавањето офлајн, тие се сконцентрирале на продавањето преку интернет до крајниот корисник, е-комерција и помали продавници. Оваа компанија посветила и должно време и внимание на следењето на плановите за повторно отворање на малопродажните места, па така успеала да го приспособи добавувачкиот ланец на многу флексибилен начин. Како резултат на тоа, добавувачкиот ланец на оваа компанија закрепнал за повеќе од 50% само неколку недели по појавата на епидемијата, а фирмата била во можност да обезбеди 60% од продавниците што повторно отвориле за време на овој период. Овој успех е три пати поголем од она што успеале да го направат нејзините конкуренти.
2. Користете пристап кој е приспособлив и се движи одоздола нагоре за да ги дополни напорите што доаѓаат од врвниот менаџмент
Брзи, координирани реакции бараат лидерство кое се движи по вертикала одгоре надоле. Но приспособувањето на непредвидливите промени, со засебна динамика во различни заедници, исто така бара преземање децентрализирани иницијативи. Некои кинески компании успешно ги балансираат двата вида пристап со тоа што поставуваат рамка одгоре надоле, која е производ на иновативните напори на вработените.
На пример Хуазу, компанија под чија капа работат 6.0000 хотели во 400 градови низ цела Кина, креираше тим за справување со кризи кој се состануваше на дневна основа со цел да ги прегледа процедурите и насоките издадени од крајниот менаџмент на фирмата. Дополнително, компанијата ја нивелирала сопствената платформа за делење информации – мобилна апликација чија цел вработените и соработниците е да се информираат на време за новонастанатите промени. Ова им овозможило на соработниците да усвојат централен план со насоки и да го применат во нивните локални ситуации.
3. На проактивен начин создадете јасна и сигурна комуникација со вработените
Во криза тешко е да се постигне јасна комуникација, особено кога ќе се земе в предвид фактот дека достапните информации постојано се менуваат и дека силата на заразната болест прогресира експоненцијално. Општстествата можат да се најдат во ситуација на отсуство на официјални совети и насоки, или пак контрадикторни, застарени информации. Уште повеќе нејасностија настанува и со изобилството медиуски текстови, а сите тие нудат различни гледни точки и совети. Ова значи дека вработените треба да усвојат нови начини на работа, но тие нема да можат да го сторат тоа доколку немаат јасни, конзистентни информации и општи насоки.
Некои кинески компании создадоа многу проактивни насоки и поддршка за своите вработени. На пример, најголемиот производител на кујнски прибор, Супор, воспостави многу специфични насоки за внатрешните операции и процедури за неговите вработнеи, како што се инструкции за ограничување на изложеноста на вирусот при посета на кантината и планови за итни интервенции во случај на несекојдневни ситуации. Дополнително, компанијата организира здравствени прегледи за вработените и нивните семејства уште од раната фаза на епидемијата и набави превентивна опрема. Оваа компанија успеа да биде добро подготвена за одново започнување со работа прилично рано и повторно отвори некои од прозиводствнеите линии уште во втората недела од јануари.
4. Прераспределете ја флексибилната работа на различни активности
Во бизнисите кои се под најголемо негативно влијание на коронавирусот, вработените не беа во можност да ги извршуваат секојдневните задачи. Наместо да отпуштаат вработени, некои креативни кинески компании активно прераспределуваа вработени на нови и корисни активности, како планирање на закрепнувачкиот процес, па дури и ги „позајмувале“ на други компании.
На пример, како одговор на големиот пад на приходите, повеќе од 40 ресторани, хотели и ланци на кино сали го оптимизираа бројот на нивните вработени со цел да ослободат голем дел од нивната работна сила. Тогаш ги „поделија“ тие вработнеи со Хема, нов малопродажен ланец на супермаркети во сопственост на Алибаба, кој пак имаше итна потреба од работна снага за услуги со достава поради наглиот пораст на купувањата преку интернет. Други големи играчи како 020, Еле, Меитуан, и 7Fresh го следеа овој пример и исто така позајмуваа помош од затворените ресторани.
5. Променето го начинот на продажба
Во загрозените региони продажбата од лице на лице беше сведена на минимум. Но, снаодливите кинески претпријатија набрзина ги искористија продавачките способности во нови канали и преку моделот бизнис-до-клиент и преку моделот бизнис-до-бизнис.
На пример, компанијата Лин Кингџуан беше приморана да затвори 40% од нивните продавници за време на кризата, вклучувајќи ги и сите продажни места во Вухан. Сепак, компанијата ги искористите нејзините над стотина советници за убавина од тие продавници и ги обучи како да станат онлајн инфлуенсери кои користат дигитални алатки, како WeChat. Ова и` овозможи на компанијата да ги ангажира своите клиенти во виртуелниот свет и на тој начин ги поттикна онлајн продажбите. Резултат на овој напор беше 200% раст во продажбата споредено со истото време минатата година.
6. Користете ги социјалните медиуми за да ги координирате вработените и партнерите
Со работењето од дома и новиот сет координативни предизвици, многу кинески компании ги искористија социјалните медиуми, како WeChat, за да ги координираат вработените и партнерите.
На пример, Космо Лејди, најголемата компанија во Кина за долна облека, започна програма чија цел е зголемувањето на продажбата преку WeChat, односно ги искористи кругот на пријателите на сопствените вработени за да ги промовира своите прозводи. Компанијата создаде ранг листа за продажба на сите вработени, вклучувајќи го и претседателот на управниот одбор и извршниот директор, што послужи како мотивација за сите вработени да бидат дел од оваа иницијатива.
7. Подгответе се за пократок период на закрепнување отколку што првично сте очекувале
Само шест недели по првичното избивање на болеста, Кина се чини дека веќе е во раните фази на закрепнување. Закрчувањата во сообраќајот во моментов стојат на 73% од нивото во 2019 година, што е за 62% повеќе од најлошиот период на епидемијата. Слично на ова, потрошувачката на јаглен исто така се чини дека закрепнува од 43% за време на пикот на заразата, до 75% од нивото лани. Ова покажува дека дел од производството почнува одново со работа. Во однос на трансакциите со недвижниот имот, индустрија која падна на 1% од нивото во 2019 година, но сега се на 47% од обемот на трансакции.
Додека длабочината и времетраењето на економските влијанија во другите земји се невозможни да се предвидат сега, искуството на Кина посочува кон сценарио за кое компаниите треба да се подготват. Ако во предвид се земе времето да се анализира ситуацијата, да се подготват потребните планови и стратегии, да се дисеминираат информациите, да се применат новите политики во големите компании, конципирањето на планот за закрепнување треба да се случи додека сё уште реагирате на кризата.
На пример, една од главните луксузни патни агенции во Кина, која се соочи со крах во бизнисот на краток рок, го смени фокусот на нејзините подготовки за долг рок. Наместо да го намалува бројот на вработени, таа ги охрабри да го искористат тоа време за да го надградат внатрешниот систем, да ги подобрат сопствените вештини, и да дизајнираат нови производи и услуги за да бидат подобро подготвени за можното закрепнување.
8. Очекувајте различна динамика на закрепнување во различни сектори
Не е никакво изненадување што секторите и производствените групации закрепнуваат со различна брзина, што значи дека тие си бараат и различни пристапи. Цените на залихите во сите сектори во Кина значително паднаа во првите две недели кога се прошири епидемијата, но водечките сектори, како што се софтвер и услуги, и здравствена опрема и услуги, закрепнаа само по неколку дена и оттогаш нивиот обрт се зголемува во просек за 12%. Поголемиот дел од секторите закрепнуваа многу побавно, но сепак успеаја да стигнат до претходните нивоа за само неколку недели. И најсилно погодените индустрии, како транспортот, малопродажбата, енергетските извори, кои претставуваат 28% од пазарната комерцијалзиација за најскапите акции во Кина, сё уште е во регрес за најмалк 5% и покажуваат минимални знаци на закрепнување.
Ова значи дека компаниите треба да го калибрираат нивниот пристап според бизнисот, додека големите компании треба да го калибрираат нивиот пристап преку поделба. На пример, голем глобален конгломерат за производство на храна и пијалоци ја искористија кризата да ги забрзаат дологорчните промени во нејзината целокупна понуда на производи во Кина, земја која е вториот најголем пазар за оваа компанија. Ова време, компанијата го искористи и да го зголеми нејзиниот фокус на прозиводи кои се важни за здравјтето, увозни производи и продажните канали на интернет.
9. Барајте можности среде криза
Додека кризата во Кина изврши негативно влијание во сите сектори, до одреден степен, на подетално ниво, побарувачката се зголеми во некои многу специфични области. Овие области вклучуваат и бизнис-до-клиент продажба, особено моделот врата-до-врата, моделот електронски бизнис-до-бизнис, услуги кои можат да се дадат преку конференциски повици, социјалните медиуми, хигиенски производи, здравствено осигурување и други групи производи. Некои кинески играчи набрзина се мобилизираа со цел да одговорат на овие потреби.
На пример, социјалната платформа која работи врз база на резерви на видеа – Kuaishou, чија вредност се проценува на 28 милијарди долари, промовираше онлајн образовни понуди кои учениците можат да ги користат додека се затворени училиштата и универзитетите. Оваа компанија, како и други видео платформи станаа партнери на Министерството за образование и отворија национална онлајн училница која работи врз онова на облак технологија.
10. Набрзина иноварајте имајќи ги новонастанатите потреби на ум
Новите потреби на муштериите исто така создаваат и предуслови за иновација. Кога се под закана од криза, голем број компании ќе бидат фокусирани на одбранбени чекори, но некои кинески компании храбро се впуштија во иновации во врска со инженерски можности.
Осигурителната индустрија е надалеку позната по нејзината конзервативност, но како одговор на кризата, Ант Фајненшал додаде безплатно покритие поврзано со коронавирусот кон нејзините производи. Овој чекор е излегување во пресрет на потребите на корисниците, додека истовремено се промовира свест за понудите на компанијата што можат да се купат онлајн. Ова исто така придонесе и за зголемување на лојалноста на веќе постоечките клиенти. Оваа компанија очекуваше 30% зголемени добивки во февруари во споредба со претходниот месец.
Текстот е преземен од hbr.org
