По говорот што неодамна го одржав, еден член од публиката ми постави интересно прашање. Кои се најважните лекции што организациите ги научија за време на пандемијата и што треба сите да запомниме движејќи се нанапред? – пишува Карли Фиорина на нејзиниот ЛинкдИн профил, говорник, автор и обучувач од областа на лидерство со над 270 000 следбеници на социјалните мрежи.
Мислам дека три лекции се најважни: периферен вид, приспособување и иновации, и поставување приоритети.
- Лекции за пичирање што нема да ги научите на факултет
- Кои лекции ги научивме во карантин
- Лекции што можеме да ги научиме од жените лидери и начиниот на кој се справуваат со пандемијата
Периферен вид
Периферниот вид се дефинира како „надворешниот дел од полето на вид“. Јас тоа го опишувам како способноста да се гледа наоколу. Во бизнисот, склони сме да зборуваме за важноста на стратешката визија, т.е. способноста да се гледа напред. Пандемијата е потсетник дека не можеме да ја предвидиме иднината. Така што често пати, најтрансформативните настани не се предвидуваат воопшто или се лошо разбрани па целосно ги игнорираме кога гледаме пред нас. Има многу примери: воведувањето нови технологии што целосно го менуваат местото на победниците и губитниците во индустријата; терористички и сајбер напади; пандемија. Или, во помал размер, можеби конкурент или клучен партнер прави нешто неочекувано или важен клиент реагира непредвидливо.
Ниту еден од овие примери не се настани што вообичаено фигурираат во стратешките планови, а сепак сите тие ја приморуваат организацијата да одговори со и да ја трансформира постоечката стратегија. Тесната стратешка визија лесно може да стане тунелски поглед.
Периферниот вид ни дава индикации дека нешто се случува и дека работите околу нас се менуваат. Извежбан периферен вид би ги открил сите тие настани – вклучително и пандемијата – како нешто на кое треба да обрнеме внимание и за кои имаме можност да размислиме пред време. Имаше голем број предупредувачки знаци дека нешто ново се случува кога Кина и Италија се затворија.
Како што покажува примерот со пандемијата, клучот кон извежбан периферен вид е доволно широко видно поле. Не можеме да гледаме наоколу а погледот да ни биде насочен во дворот од куќата – без разлика дали дворот го дефинира географијата или индустријата или базата на клиенти. Не можеме да гледаме само во она или оној што ни е во близина. Треба да гледаме широко во однос на играчите, настаните, трендовите и водечките индикатори. Треба да ги слушаме спротивставените гласови, како и нивниот хор и мораме да сакаме длабоко да размислиме што треба да одбегнуваме.
Приспособување и иновирање
Соочени со неочекуван настан, најдобрите организации се приспособија и иновираа како одговор на него. Тие не ги напуштија нивните најважни цели или се откажаа од нивните мисии. Тие пронајдоа нови начини како да се работи и како да се остварат целите. Сите го искусивме ова на лично ниво во процесот станување експерти се` да правиме виртуелно. Се приспособивме и иновиравме. Високо ефикасните тимови го сторија истото.
Ова се чини толку очигледно, но организациите често пати не се приспособуваат или иновираат освен ако не се приморани на тоа. А за некои, тоа е премалку или предоцна во свет кој постојано се менува. Премногу организации имаат „сопствен начин на работа“. Лесно е да се падне во шемата претпоставки дека ако нешто добро функционирало во минатото, ќе функционира добро и во иднината. Поудобно е и помалку изискателно е да се применува воспоставената и разбрана рутина отколку постојано да се вложува труд во подобрување и промена.
Организациите премногу лесно се потпираат на минатите успеси и сметаат дека дополнителни напори се непотребни. Оваа пандемија е аларм што треба да не` потсети колку многу латентна креативна енергија и отпорност постои во рамките на еден тим. Најдобрите тимови го знаат тоа и продолжуваат да се адаптираат и да иновираат.
Поставување приоритети
На крај, пандемијата одново ја воведе дисциплината на поставување приоритети. Повеќето организации се обидуваат да направат премногу работи одеднаш и на крај го намалуваат нивниот потенцијал. Трошат енергија поради тоа што имаат премногу „стратешки императиви“ и создаваат конфузија и фрустрација во процесот. Дисциплината на поставување приоритети ги приморува тимовите да одлучат кои цели навистина се императив сега и што навистина е потребно за да бидат исклучително ефикасни. Што е тоа што мора да се направи наспроти она што е фино да се направи, или што се прави бидејќи некој од менаџерите го бара тоа од нас. Пандемијата не` воведе сите во дисциплината да одредуваме што е клучно, а што не е, и потоа да направиме избор каде ќе се посветиме на работата, наместо што било друго да ни го одвлекува вниманието.
Искуството не` учи дека добри работи можат да произлезат од тешки околности. Клучот е да не ги заборавиме кога околностите се подобруваат. Наместо да се вратиме на старите навики со воздишка, би требало да ги искористиме новите увиди и да развиеме нови вештини за да постигнеме ново, повисоко ниво на ефикасност.
Периферниот вид, приспособливоста и иновирањето, и поставувањето приоритети се дисциплини што ги научивме во последните 18 месеци. Сега треба да ги практикуваме.
