Поголемиот број директори ќе се согласат дека справувањето со кризна ситуација не е прашање на „дали“, туку на „кога“. Ова е причината зошто се запишав на Универзитетот Харвард, една година пред појавата на пандемијата на Ковид-19, за да посетувам курс по лидерство во кризни ситуации. Тогаш немаше итни ситуации со кои требаше да се справувам и затоа тоа беше совршеното време да се подготвам себеси за справувавање со кризи, пишува д-р Ѓоко Муратовски за Форбс, директор на факултетот за дизајн Улман, награден дизајнер и консултант за иновации кои работел со голем број различни компании.
Иако конкретната програма беше структурирана околу тоа како јавните институции да се справат со природни катастрофи, пандемии, тероризам, пад на инфраструктурата или системски прекини, забележав дека истите принципи за намалување на ризикот можат да се применат во контекст на корпоративниот сектор. Корпорациите можат да ги заштитат нивните бизниси со тоа што ќе ги предвидат можните нарушувања на пазарот.
- Како да бидете силен лидер од изолација
- Што можат жените да направат за да бидат силни лидери
- Што го прави лидерот исклучителен?
Во овој напис ќе ги покријам некои од клучните фактори на ефикасната иновација што компаниите можат да ги применат за да останат еден чекор пред нивните конкуренти, продолжува Муратовски. Некои од овие концепти влечат паралели со наодите на Херман Леонард и Арнолд Ховит од истиот факултет при Универзитетот Харвард, бидејќи тие се фокусираат на лидерство во кризни ситуации за време на природни и човечки катастрофи од гледна точка на владите.
Важноста на „себе-нарушувањето“
Во поголемиот број случаи, единствениот пат кога добро ситуирани компании навистина вложуваат во иновации е кога се чувствуваат дека се наоѓаат во итна ситуација или криза – кога голем конкурент, или нов играч на пазарот, го има потенцијалот да ја загрози нивната доминација. Додека работите се развијат до овој степен, обично е прекасно.
Поголемиот дел од времето компаниите се впуштаат во рутинско иновирање – најчестата форма на корпоративно иновирање со најмала сила на влијание. Овој пристап се фокусира на подобрување на секојдневните операции, производи и услуги. Овој вид иновации се очекува да се примени во поголемиот број компании, и тие тоа го прават редовно. Ова исто така е и најпредвидливата форма на иновирање.
Но мал број компании инвестираат во превентивно иновирање. Со предвидување на варијаблите што можат да предизвикаат нарушување на постоечките бизнис модели, корпоративните лидери можат да почнат да размислуваат на создавање нови пазари и вредносни понуди. Додека ова значи распределување ресурси надвор од главните бизнис области, долгорочно гледано, ова е најисплатливата форма на справување со нарушувањата на пазарот. Ова е процес на лидерство преку себе-нарушување.
На пример, кога Епл влезе во телекомуникацискиот сектор, веќе беше премногу доцна Нокиа да направи што било, и покрај нејзината доминација на пазарот тогаш. Ако Нокиа се зафатеше со превентивно иновирање наместо да се потпира на рутинското иновирање, нејзината судбина можеше да биде поинаква.
Разликите меѓу рутинска и превентивна иновација
Рутинската иновација е исплатлива. Повеќето организации веќе имаат луѓе и ресурси да спроведат таква работа. Кога се работи на овој начин, внатрешните тимови ја користат предноста на нивната голема експертиза за да носат одлуки, брзо одредувајќи ги следните чекори. Како резултат на ова, овие компании можат да носат соодветни мерки со веќе извежбана прецизност. Поради нивното искуство, тие не мораат да анализираат и да размислуваат долго време за одлуките и дејствијата. Додека ова е лесен и елегантен пристап, овој вид иновирање не води до нови бизнис можности или нови пазари. Целта на овој вид иновирање е да се одржи бизнисот и тој да функционира ефикасно, во согласност со моменталните пазарни трендови.
Превентивното иновирање, од друга страна, изискува работа на прашања што претходно никогаш не биле искусени. Ова е спекулативна работа што подразбира истражување на радикално нови насоки за компанијата. Поради невообичаената природа на работата, непознатите пазари и новите околности, тимовите што ги предводат таквите иновативни иницијативи ќе се соочат со нови и непознати предизвици.
Не постои некаква извршно писание што би обезбедило сеопфатен, сигурен и целосно соодветен одговор. Постоечкото знаење е често несоодветно или контрапродуктивно. Поради ова, тимовите што работат на превентивно иновирање мора да се чувствуваат удобно кога работат во збунувачки средини, надвор од постоечките корпоративни способности и веќе достапните ресурси. На многу начини, овој пристап личи на работа во кризна ситуација, без притисокот што доаѓа кога се справувате со вистинска итност.
Во вистинска кризи, лидерскиот тим ќе мора да организира и спроведува брзи и ефикасни иновативни чекори под голема количина стрес и во контекст на организациониот страв. Строгото функционирање според претходно воспоставени процедури, соодветни за справување со рутински ситуации, нема да дадат добри резултати за време на криза. Освен ако не постојат веќе достапни сценарија, компанијата без никаков сомнеж ќе се соочи со неуспех.
Во кризна ситуација, организациите треба да размислуваат и да го научат патот напред што треба да го изодат. Тие треба да смислат нови пристапи или комбинации на пристапи за да го земат предвид новитетот. Тие треба да бидат креативни, инвентивни и иновативни под притисок од време, стрес и дури и да се соочат со нивниот сопствен страв дека нема да бидат способни да се справат со непознатото. Додека функционираат во кралството на непознатото, компаниите треба да создадат структуриран процес за да одредат каков вид темелно разбирање им е потребно, и потоа да го анализираат, без при тоа да знаат дали пропуштиле нешто важно.
Како да се почне
Прифаќањето на несигурноста како нормала е важно во овој случај, како и храброста да се предизвика статусот кво. Поради ова организациите ќе треба да состават тим за специјални проекти, што ќе биде различен од тимот што вообичаено работи на рутинска иновација.
Оваа конкретна група треба да биде еклектична, разнолика и провокативна. Тимот треба да вклучува луѓе кои имаат искуство со справување со радикално нови работи, висок степен на несигурност, и недоволно разбрани и оттука комплицирани и хаотични контексти и средини. Она што Муратовски смета дека помага најмногу е регрутирање лица на кои им е непозната сегашната ситуација во организацијата, бидејќи нивниот недостаток на внатрешна субјективност често пати може да доведе до нови и оригинални начини на размислување. Додека ангажманот во превентивната иновација може да делува како скапа и комплексна вежба, цената од неговото игнорирање може да биде многу повисока.
