Размислете кога последен пат сте разговарале за некаков предизвик на работа и некој истрчал да го сподели неговото или нејзиното искуство со вас. Дали го прифативте тој совет? Најверојатно не, најверојатно сте го отфрлиле тоа мислење и сте си помислиле: „Немаш појма што се случува“, или „Не ме ни познаваш“. Одговорот на оваа дилема ја нуди BBC.
- Како да бидете силен лидер од изолација
- Одлучните менаџери стануваат подобри лидери
- Вистинските лидери негуваат емоционална добросостојба за време на кризa
Мајкл Бунгеј Станиер, автор и експерт за личен раст и развој, верува дека голем дел од нас се брзаат да скокнат сред разговорот и да го понудат нивното решение. Тој открил дека давањето совети станува некој вид ендемија на работното место, сознание што го натерало да ја напише „Советодавната замка“. Во таа книга тој тврди дека нашата тенденција да се расфрламе со совети доаѓа од општествената навика која не` учи дека успех значи дека морате да ги имате сите одговори, а особено лидерите мораат да ја докажуваат нивната вредност со тоа што слободно ќе се расфрлаат со неа.
Поголемиот дел од времето имаме добри намери – даваме совети како начин на кој им помагаме на другите. Сепак, секој пат кога се брзаме да дадеме совет, ние го ослободуваме она што Бунгеј Станиер го нарекува внатрешно „советодавно чудовиште“. Тој вели дека овој тренд мора да престане бидејќи во нашето брзање најверојатно ќе го дадеме погрешниот совет, или дека врската е премногу свежа за да се прифати советот, без разлика дали е тој точен или не.
„Скоро сигурно се обидувате да го решите погрешниот проблем, бидејќи ретко се случува првиот предизвик што некој го спомнува да е всушност вистинскиот проблем. Но дури и да сте сфатиле кој е вистинскиот проблем, вашиот совет едноставно не е толку добар колку што вие мислите дека е,“ вели тој.
Ова се случува поради тоа што когнитивните предрасуди ни создаваат предиспозиција да веруваме дека нашиот совет е подобар од тоа што навистина е (и дека сме попаметни отколку што навистина сме). Луѓето имаат цел спектар когнитивни предрасуди што водат кон создавање на, во принцип, позитивна проценка на нечии вештини и способности. На пример, ефектот на Данинг-Кругер предизвикува луѓето да бидат игнорантни за нивното незнаење. Односно, тие веруваат дека површното знаење што го имаат, па дури и крајно неточните претпоставки, ги квалификуваат да зборуваат на одредена тема. „Често пати, колку е нечија самодоверба поголема во однос на сопствениот совет, толку повеќе тоа лице греши во неговата содржина,“ вели Бунгеј Станиер. „Ако имате вистинска експертиза на одредена тема, би можеле да кажете – „зависи, комплицирано е“.
Тој верува дека сите имаме советодавно чудовиште, иако некои се појавуваат побрзо од други. Првиот чекор во скротувањето на овој ѕвер е да посветите внимание за да видите колку брзо се појавува. „Луѓето често пати се зачудени од тоа колку брзо прибегнуваат кон давање совети кога ќе станат свесни за тоа,“ објаснува тој.
Друг начин да го контролирате советодавното чудовиште е да размислите за тоа како советот може да ја наруши самодовербата и автономијата кај лицето кое го прима. Давањето непосакуван совет може да предизвика стрес, и кога некој предлага подобар начин како да се направи нешто, тоа често пати се толкува како критика.
Сузана (чие презиме нема да се користи во овој напис) имаше потешкотии со нападниот карактерот на новата колешка кога работела на повисока позиција во компанија за хардвер во Викторија, Австралија. „Таа имаше мислење за се`. Си мислев – „тука си пет минути и веќе им кажуваш на луѓето што треба и што не треба да прават?“.
Новата колешка подоцна станала нејзина шефица, а ова на Сузана и` паднало многу тешко. „Не можев да зборувам на состанок без таа да се двоуми за мене…Често пати одржувавме состаноци за напредокот што го постигнувавме и почнав да чувствувам дека повеќе време поминувам на зборување за тоа што ќе правам наместо вистински да го правам тоа,“ се сеќава таа. „На крајот бев целосен хаос. Не можев да размислувам самостојно и престанав да носам одлуки. Ја работев мојата работа долги години и ја обожавав, но ситуацијата стана неподнослива.“ Сузана доживеала нервен слом и поминала 17 месеци без работа, опоравувајќи се.
Како што покажува случајот на Сузана, влијанието од премногу совети може да биде штетно – што може да е токму спротивното од намерата на оној кој го дал советот. Во случајот на Сузана, таа се чувствувала како нејзината шефица да се обидувала да ја поткопа нејзината самодоверба, иако не разбирала зошто, и исто така чувствувала дека микро менаџерските тенденции на нејзината шефица го нагризле моралот во целата компанија.
Како може да е толку погрешно кога не` прави да се чувствуваме толку добро?
Сепак, може да е тешко да се престане со давање совети бидејќи тоа не` прави да се чувствуваме одлично – а се чувствуваме уште подобро кога ќе ни го побараат. Голем број истражувања откриваат дека оној што го дава советот скоро секогаш има поголема корист од истиот отколку оној што го прима. Една студија од 2018 год открива дека давањето совети повеќе им помогнало на учесниците да го надминат недостатокот на мотивација и самодоверба отколку самиот совет што го дале.
„Кога некој не` прашува за совет, тогаш тоа не` удира на егото. Тоа ја задоволува нашата желба да бидеме познати, да имаме статус и авторитет. И нема некој поголем ризик за вас лично кога давате совет,“ додава Бунгеј Станиер.
Истражувањето на Мајкл Шарер, доцент професор на Универзитетот за менаџмент од Сингапур, открива дека давањето совети има влијание на нашата смисла за моќ. Во едно истражување, група американски студенти биле запрашани колку вредност и` придаваат на моќта и дали во животот целат да бидат моќни. Потоа биле замолени да испратат порака на замислен студент кој не може да се одлучи што предмети да одбере на факултет. Потоа, некои учесници од групата добиле информации дека дотичниот студент го прифатил нивниот совет, додека другите биле информирани дека тој не го сторил тоа. Потоа, учесниците во студијата биле запрашани колку моќно се чувствуваат.
„Тие што споделија дека чувствуваат поголема потреба за моќ дале повеќе совети,“ вели Шарер. „А количината совети што ја дале соодветствуваше со тоа колку моќно се чувствуваа потоа. Но, студентите се чувствуваа помоќни само кога имале впечаток дека нивниот совет бил прифатен.“
Она што најмногу го изненадило беше наодот дека не било важно дали советот бил побаран или не, во секој случај, дадениот совет сепак ја зголемил смислата за моќ.
Никој веќе ги нема сите одговори
Особено во овие денови, кога технологијата го менува начинот на кој работиме и вештините кои се потребни, лидерите не можат да очекуваат да ги имаат сите одговори.
„Како лидер, веќе не можеш да бидеш експерт во се`. Тоа едноставно не е возможно. Ставањето притисок врз себеси е исто така стресно, и тоа создава тесно грло за секој кој сака да ви се обрати за некаков одговор,“ посочува д-р Џулија Милнер, професор по лидерство на факултетот за бизнис ЕДХЕК во Ница, Франција и директор на Меѓународниот центар за обуки по лидерство.
Давањето совети исто така може да ги исцрпи лидерите, открива Шејн Полард. Тој се опишува себеси како лице во компанијата кај кое сите се обраќаат за да ги решат сопствените проблеми. Откако и` се приклучил на компанијата Be Media во Австралија, како технички директор пред три годни, тој им дал на сите негови 45 колеги некаков вид на совет.
Прво пристигнаа техничките прашања што беа поврзани со неговата функција. Но потоа дојдоа прашања што имаат врска со здравиот разум: „Имаше постојано викање во канцеларијата – „хеј Шејн, кого да вклучам во овој меил? Дали да го ставам мојот менаџер во ЦЦ кога ќе го пуштам меилот?“ Колегите почнале да го бараат и за совети поврзани со нивната кариера и личен развој, па дури и за финансиски прашања.
„Давањето совети е меч со две острици,“ дополнува Полард. „Да, помагањето прави да се чувствуваме добро. Но јас почнав да се фрустрирам поради недостатокот на одговорност кај другите самите да си ги решаваат проблемите. Сакав да ги охрабрам да не се потпираат на мене.“
Одговорот на проблемот на Полард е лидерски тренинг, според експертите. Тоа вклучува помагање на другите самите да дојдат до решение, преку поставување прашања наместо давање совети. „Ова повеќе ги мотивира луѓето од самото кажување што да прават,“ вели Милнер.
Таа признава дека тренинзите за лидерство можат да изискуваат поголемо време посветено на нив, и дека тоа бара приспособување на различен лидерски стил. „Ако ми поставите прашање и јас ви го кажам одговорот, тоа е најверојатно многу побрзо,“ вели таа. „Но долгорочно гледано, тренинзите за лидерство штедат време бидејќи ги спречуваат луѓето да ви се обраќаат за секаква мала работа.“ Нејзиното истражување исто така открива дека тренинзите за лидерство ја зголемуваат мотивацијата кај членовите на тимот и лидерите и дека сето тоа заедно води до поголема продуктивност.
Тренинзите за лидерство можат да бидат и брзи и практични, се сложува Бунгеј Станиер. Во неговата претходна книга („Навиката за коучинг“) опишува како целта на овој вид тренинзи е промена на ставот како лидер, наместо дополнителна обврска, и во суштина ослободува повеќе време бидејќи тимовите стануваат самодоволни.
Сепак, повремено, лидерите не се волни да направат такви промени – заклучок до кој дошле обата експерти. „Имаме одредена перцепција за тоа како изгледа лидерството. Бидејќи тренинзите вклучуваат охрабрување на другите, некои луѓе мислат дека тоа е лично откажување од моќта?“, посочува Милнер.
Таа потенцира дека не секоја интеракција треба да е тренинг сесија. „Има моменти кога тоа не е соодветно – како што се итни ситуации каде притисокот е висок. Тренинзите помагаат во учењето на тоа како и кога треба да насочувате други“.
Последен совет од Бунгеј Станиер: ако одлучите да продолжите со давањето совети, ставете ги во таква рамка со која другото лице ќе може да ги игнорира без притоа никој да не изгуби образ. „Можете да кажете – „овие идеи функционираа за мене, но можеби за тебе не се соодветни. Едноставно ќе ги споделам и ако има нешто корисно, супер, ако не, и тоа е ок.“
Или не кажувајте ништо – ова само уште еден совет.
