Тајната на приспособливите организации е довербата во тимовите

Во текот на изминатата година, голем број компании беа приморани да одат до крајните граници на нивните способности, и во голем број случаи, до работ на неликвидноста. Со голем притисок врз операциите, добавувачките канали и побарувачката, нивните процеси колабираа, и секоја идеја за тимска работа во нивен домен е напуштена, пишува Јоерг Есер, доктор по науки со уникатно професионално искуство во наука, бизнис менаџмент и стратешко консултанство, за Harvard Business Review.

Или не? Моите разговори со деловните лидери посочуваат дека всушност, спротивното е точно. Спротивно на сите очекувања, голем број извршни директори велат дека нивните организации навистина покажуваат дека работат најдобро кога се во кризен погон. Кога компанијата е во ситуација на или успех или неуспех, вработените се здружуваат и развиваат способност да сурфаат.

Секако, работењето во кризен погон не е одржливо, ниту пак посакувано. Голем број бизнис лидери сега се прашуваат себеси како може да го одржат моментумот по кризата и да се осигураат дека нивните организации се приспособливи во иднина. Како можат да преминат од кризен модул кон напредно размислување?

Клучот лежи во постигнувањето постојана состојба на приспособливост. Секој бизнис лидер знае дека неговата компанија треба да се приспособи за да преживее на долг рок. Сепак, вистинскиот проблем не е успешна трансформација на вашата организација еднаш, туку запишување на способноста за приспособување и трансформација во генетскиот код на самата компанија. Тоа подразбира развивање механизам или рефлекс за справување со која било криза што ќе се појави, без разлика дали станува збор за финансии, технологија, животна средина или здравје.

Пандемијата ја предочи потребата компаниите да бидат приспособливи, но бизнис лидерите одамна се свесни за оваа неопходност. Дури и пред хаосот во 2020 год, тие требаа да се справат со неколку кризи. Навистина, поголемиот дел од бизнис лидерите се чувствуваат како да се во состојба на постојана „трансформација“ во последните две децении, и на многумина им е искрено преку глава од зборот.

Проблемот е, и покрај енергијата што бизнис лидерите ја вложуваат во нивната работа, повеќето обиди да се направат компаниите приспособливи се сведува на ништо. Ова можам да го потврдам со моето лично искуство кога работев и во менаџмент и како стратешки консултант. Прашајте ги менаџерите на повисоките позиции што е тоа што не успеало, и ќе ја слушнете истата жалопојка одново и одново: некои поединци во компанијата не успеале да воспостават сопственост на процесот на промена. Луѓето почнуваат да се обвинуваат едни со други. Работите се влошија и никој не направи ништо во врска со тоа. Постепено, трансформацијата го изгуби моментумот.

Што било погрешно со стариот пристап? Бизнис лидерите се обидувале да направат премногу. Тие вложувале многу енергија но ја канализирале во погрешна насока. Одново и одново, открив од работењето со организациите дека комплексните проблеми не бараат комплексни решенија. Кога станува збор способноста за приспособување, одговорите се всушност изненадувачки едноставни.

Помалку е навистина повеќе

Во текот на минатите години, ги охрабрував бизнис лидерите да го применат пристапот на „помалку е повеќе“. Оваа техника се разликува радикално од стариот начин на работење. Традиционалните организации се креирани на таков начин да поддржат стабилни пазарни средини и често пати имаат тешко наследство од комплексни административни процеси. Тоа ги прави нефлексибилни и тешки за трансформација. Во таквите компании, кога работите одат на полошо, се свикува менаџментот. Пристапот што се подразбира е да се наметнат повеќе правила и посилни контроли одозгора, како начин да се контролира нарушувањето.

Проблемот е што засилувањето на контролите често пати ја задушува организацијата. Всушност, она што менаџментот треба да го направи е да го олабави неговиот стисок и да и` даде слобода што на организацијата и` е потребна да работи ефикасно. Идејата е дека менаџментот би требало да се држи до тоа да дефинира ШТО тие сакаат да постигнат и да ја остават организацијата да се фокусира на КАКО ќе се постигне тоа. Овој просец на олабавување на стисокот, додека истовремено се прави се` компанијата да не падне во хаос, може да биде проблематичен. Треба да се заснова на јасни принципи и да биде научно поддржан.

Мојот пристап е инспириран од теоријата на комплексноста и се заснова на делата на американскиот теоретски физичар и добитник на Нобеловата награда, Филип Ворен Андерсон. Еден од клучните концепти во теоријата на комплексноста е „пројавувањето“ (emergence): идејата дека комплексноста произлегува од едноставност и дека малите нешта ги создаваат големите нешта со својства кои се различни од сумата на нивните делови кога се во интеракција како дел од поголема целина. Само неколку едноставни принципи ви дозволуваат да изградите системи каде макро-интелигенцијата и приспособливоста потекнуваат од локалните интеракции и знаење. Со други зборови, предизвиците можеби се големи, но решенијата често пати се мали.

Голем број примери на овој процес се наоѓаат во природата. На пример, мравките градат живи мостови кога бараат храна, конструираат мега-градови каде живеат нивните колонии, и колективно се заштитуваат од закани. Ако на пример, колонијата е поплавена, некои од мравките ќе ги користат сопствените глави да ги затнат дупките, додека други апсорбираат вода во нивните тела за да ја исцедат водата од поплавата.

Принципи за дизајнирање приспособливост

Би сакал да го резимирам пристапот на помалку е повеќе во концизен сет принципи, што ефективно го пренесува концептот на пројавување во јазикот на бизнисот. Лидерите можат да се инспирираат од овие принципи за да можат да ја вградат способноста за приспособување во ДНК на нивната компанија.

  • Одредете ја целта. Дефинирајте ја целта на оваа трансформација на самиот почеток. Конкретно наведете ги целите, приоритетите, правилата и границите. Поттикнете што повеќе промени можете однапред. Поддржете го ова со обезбедување постојани повратни информации за тоа дали поединечните активности придонесуваат кон заедничката цел.
  • Номинирајте сопственици. Изберете „пилоти“ и „ко-пилоти“ кои ќе преземат сопственост од почеток до крај на нивните теми. Вработените мора да можат да се групираат и регрупираат како одговор на новите задачи. Направете ги тимовите флексибилни, разнолики, интер-функционални, со цел да одбегнете организациони силоси.
  • Тестирајте, не погодувајте. Спроведувајте реални експерименти наместо да се потпирате на мислењето на т.н. експерти. Користите ги резултатите од овие експерименти како основа за дизајнирање мерливи решенија.
  • Поттикнувајте судири. Овозможете директни интеракции, и планирани и случајни, помеѓу поединците во рамки на организацијата. Охрабрете ги луѓето да разменуваат идеи и искуства. Динамичното вмрежување е одлична основа за носење одлуки и постигнување заедничка цел.

Следењето на овие принципи може да им помогне на бизнис лидерите да изградат организација што е способна да учи одоздола нагоре, користејќи локално знаење и експертиза. Како колонијата мравки, организацијата ја влече силата и способноста од моќта на пројавувањето.

Принципите на праксата

Како ова се применува на организационата наука? Неодамна работев рамо до рамо со еден европски аеродром кој одбра да го примени пристапот на помалку е повеќе за да ја трансформира организацијата. Еве како тие го применија.

Прецизирајте ја целта на трансформацијата.

Бордот ја одреди целта како подобрување на највисоките и најниските линии. Потоа тоа го разложи во специфични теми, како што е зголемување на трошењето по патник и намалување на административните трошоци. Нема двоумење за тоа КАКО ова ќе биде постигнато, тоа беше оставено на тимовите во подоцнежна фаза. Тие исто така имаа состаноци со претставници на секоја деловна единица и оддел за да откријат како успехот би изгледал од нивна перспектива.

Предноста на оваа стратегија беше тоа што бордот не започна со мешавина од половични прашања и полуподготвени решенија, како што е често случај. Премногу често, почетната дискусија се менува од поставување прашања до претпоставување одговори пред уште проблемот да биде соодветно прецизиран. Како резултат на тоа, вистинската природа на проблемот станува очигледна само кон крајот на иницијативата. Како што Анјштајн има кажано: „Ако ја имам честа да решам проблем, би поминал 55 минути размислувајќи за проблемот и пет минути на размислување за решенијата“.

Одберете сопственици за различни теми.

Бордот креира „тимови на одредена тема“, кои беа водени од парови составени од пилот, кој на крајот е одговорен за одлуките, и ко-пилот, кој му помага на пилотот и делува како спаринг партнер . Пилотите и ко-пилотите се спојуваа врз основа на нивните различни карактери, пристапи кон решавање проблеми и искуство. Нивната задача беше да го изнајдат најдоброто можно решение за предизвикот, со оглед на целосната изводливост и влијание, и потоа регрутираа тим од интер-функционални експерти од самата организација да им помогнат во работата.

Тестирајте го секое решение.

Важно е дека тимовите на одредена тема требаа да го поддржат секое решение до кое дошле на одреден начин со мерење на успешноста. Аеродромот потоа можеше да го тестира секое решение за да види дали навистина функционира, а идејата е дека се спроведува само тоа што може да се измери. Организациите кои се повеќе запознаени со експериментирање ги користат клучните индикатори за ефикасноста, како што е минималниот и максималниот број на тестови и стапки на неуспех.

Осигурајте се дека постои размена помеѓу инволвираните поединци.

Ова овозможува да се случи процесот на пројавување. Бордот делумно го направи ова со креирањето разнолики тимови (каде живата интеракција беше неизбежна и охрабрена) и делумно со редовно воведување на „пит стоп“ секои две недели, за време на кои бордот и различните тимови разговараа за статус, идеи, најдобри практики, и прашања. Тие исто така одредија конкретна соба на аеродромот каде сите кои беа вклучени во програмата можеа да пристапат. Собата беше опремена со бели табли за тимовите да го споделуваат нивниот напредок, да пишуваат прашања и коментари. Собата исто така служеше и како место за пит стоп и како место каде членовите на програмата можеа неформално да разменуваат идеи. За време на наредбите за работа од дома, ова беше заменето со виртуелна соба.

Направете го процесот дел од оперативната рутина, а не специјален, еднократен настан.

Клучно, иницијативата подоцна беше пренесена во линиската организација. Аеродромот ефикасно воспостави нов начин на работа, а трансформацијата се случи на работните места наместо кај одборот. Во поглед на сеопфатната цел на проектот, потфатот беше навистина успешен. Заработката на аеродромот се зголеми за повеќе од два пати од првичниот таргет. Но, уште поважно е што аеродромот успеа да инкорпорира постојана состојба на приспособливост во рамки на самата организација.

Улогата на бизнис лидерите во приспособлива организација

Во традиционалните организации, лицето на врвот се фокусира на носење организациони одлуки, особено големите компании. Во приспособливите организации, лидерот се концентрира на овозможување на соодветната средина. Во случајот на аеродромот, навистина беше за восхит како одборот беше во можност да се фокусира на наоѓање на вистинските пилоти и копилоти и не падна на искушението да ко-креира решенија. Тие им веруваа на нивните тимови, постепено ја опуштаа нивната контрола, и за тоа беа наградени со моќни, иновативни решенија што произлегоа од самата организација.

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

- Advertisment -