Како поинаку да размислуваме за корпоративните иновации

„Сега, повеќе од кога било претходно, организациите мора да бидат подготвени да реагираат на новиот свет што се создава околу нив“. Ова беше дел од воведниот говор на вебинар за иновации на кој неодамна присуствував, и добар пример за популарен иновациски мит што моли да биде решен: корпоративното иновирање не се сведува на реагирање на новиот свет, туку се работи за активно очекување и предвидување на новите околности, пишува Џулиан Ритер, партнер соработник во Stryber, а претходно ко-основач и извршен директор на Airgreets.

Организациите веќе не треба да чекаат да се надоврзуваат на веќе докажаните трендови

Митот дека корпоративните иновации треба да се фокусираат на реагирање на денешниот нов свет доаѓа со идејата дека големите организации можат да си дозволат да чекаат да видат кога да се приклучат на новите трендови кога други ќе им докажат дека станува збор за масовни појави, кои се одржливи и кои можат да донесат профит. Порано, ова можеби било точно. Но сега, новите технологии ги забрзуваат трендовите со многу побрзо темпо така што веќе не е возможно да се одржува растот само со едноставно надоврзување на некој тренд. Всушност, обидот да се приклучите на трендот, т.е. да реагирате, е совршениот начин да бидете фрлен надвор од колосек и да ја изгубите можноста. И ова сознание станува очигледно ако ја погледнете статистиката од пред 10 години.

Осум од 10те највредни компании во 2010 год го изгубија местото на листата до 2020 год

За момент вратете се во 2010 год. Највредната компанија во светот беше Exxon Mobil. Осум од десетте највредни компании во 2010 год се предодредени да го изгубат местото на списокот до 2020 год. Двете компании што ќе останат меѓу првите 10 се Apple и Microsoft. Apple им се приклучи на највредните 10 компании доцна во 2009 год, со пристап кој беше фокусиран на креирање на иднината наместо на реагирање на стариот свет, последователно развивајќи нови бизнис модели, но исто така преземање и ризици што доживеаја јавен пораз, како што беше производот iTunes Ping. Microsoft постои подолго време, но исто како и Apple се фокусира на креирање нови бизнис модели наместо само да реагира на она што другите докажале дека е успешно. Во 2010 год, едвај и да генерира приходи од услугите што ги нудеше на неговата интернет платформа, но до 2020 год овие услуги сочинуваат повеќе од 30% од нивните приходи.

Компаниите кои не се веќе дел од листата на 10те највредни организации се различни. Она што е заедничко за сите нив е фактот дека или не предвиделе каков ќе биде светот во 2020 год или пак не биле способни да ги направат потребните измени брзо или доволно успешно. Доцното разбирање секако ни дозволува полесно да ги судиме овие компании. И никој не може да очекува компаниите и нивните извршни директори прецизно да ја предвидат иднината. Но можеме да бидеме сигурни дека повеќето индустрии ќе изгледаат поинаку во 2030 год, во споредба со 2020та.

Принципот на размислување „од иднината наназад“ дозволува да се замислат светови за 10 години од сега бидејќи е потребно сега да се дејствува за да се постигне успех тогаш

Засегнатите страни би требало да очекуваат извршните директори структурно да анализираат различни сценарија во врска со факторите што ќе ја формираат нивната индустрија долгорочно и да направат одредени влогови за да се подготват за тие промени – слично на пристапите што ги направија Microsoft и Apple толку успешни. Токму тоа треба да го произведе корпоративното иновирање: размислување за иднината наназад, кое дозволува да се замислат можни светови за 10 години од сега и за кои е потребно да се дејствува денес за да се биде успешен во иднина. Овој пристап може да се примени преку стратешки купувања на надежни дигитални бизниси или на структурирано создавање нови корпоративни деловни потфати.

Моменталните корпоративни иновации често пати имаат пристап „од сегашноста кон иднината“, а сегашниот свет ја формира основата за сите иновации

Сегашните корпоративни иновации, од друга страна, често пати и ексклузивно применуваат пристап „од сегашноста кон иднината“. На пример, програмите за корпоративна акцелерација често пати се фокусираат на бизнис модели што и` помагаат на компанијата да реши постоечки проблеми во рамки на нејзиниот основен бизнис. Но тој пристап често пати не успева да ги предизвика базичните претпоставки за долготрајноста на основниот бизнис модел, не успева да ја увиди иновацијата подалеку од основниот бизнис и не ги зема предвид соодветно рано во процесот трендовите што се појавуваат и што имаат моќ да предизвикаат сериозни пореметувања во индустријата. Ова може да биде опасно: постоењето на акцелераторски програми се поврзува со лажно чувство на безбедност во рамки на една корпорација и на нив се гледа како на стандардизирана но и рутинска вежба за иновирање.

Овој начин на размислување („од сегашноста кон иднината“) тесно се поврзува и со тоа како повеќето големи и успешни организации се раководени, општо земено. Нивните приоритети вклучуваат квартално буџетирање, фокус на краткорочната профитабилност и ефикасност и непреземање ризици. Растот се поттикнува преку краткорочни иницијативи во рамките на постоечкиот бизнис модел. Овој вид иновирање се фокусира на постепени промени засновани врз денешниот свет, бизнис модел и процеси.

Иновирањето „од сегашноста кон иднината“ формира неопходен дел од севкупната стратегија, бидејќи може да поттикне ефикасност и раст во границите на постоечкиот бизнис. Но не можете да бидете сигурни дека овој вид иновативни процеси ќе ја зачуваат голема организација од пореметување и долгорочен пад. Успешна стратегија, оттука, мора да вклучува иновирање „од иднината наназад“.

Берзите ценат долгорочни напори за иновирање, многу пред тие да покажат важни резултати

Иновирањето од иднината наназад има различен фокус и има потреба од поинаква средина. Извршните директори мораат да го сменат начинот на размислување за да се соочат со реалноста дека пореметувањето е закана за повеќето индустрии и дека вистинската стратегија изискува пристап што почнува од иднината и се враќа наназад. Во една скорашна студија, најдовме доказ за фактот дека берзите ценат долгорочни напори за иновирање, многу рано во процесот, пред тие да покажат значајни резултати. Уште повеќе, вистинската корпоративна раководна структура мора да ги оддели секторите што се бават со иновации од основниот бизнис. Одвојувањето му овозможува на тимот што работи на иновации да ја отстрани зависноста од основниот бизнис и да и` овозможи на креативноста да размислува надолго и нашироко.

Селективното и добро структурирано преземање ризици мора да е добродејдено, додека пак буџетирањето и следењето на успехот мора да ја отсликуваат разликата во природата на иновирањето од иднината наназад во споредба со постоечкиот бизнис. Дали овој пристап гарантира децении корпоративен успех? Секако дека не, никогаш нема гаранција. Но во денешната динамична средина, пристапот „од иднината наназад“ е единствената шанса што корпорациите ја имаат да ја предвидат блиската иднина и да поттикнуваат раст преку нови бизнис модели. Кога соодветно се имплементира, овој пристап во значителна мера ги зголемува шансите за долгорочен корпоративен успех. Иновацијата која се темели на принципот „од сегашноста кон иднината“ не го обезбедува тоа.

Така што, која е клучната лекција? Напорите за иновирање не треба да бидат само реакции на новиот свет што се појавува околу нас. Вистинската иновација е замислување можни идни светови и делување во насока на поставување темели за успех во тие идни светови. Дали можеме да очекуваме компаниите точно да знаат како ќе изгледа светот во 2030 година? Не. Но можеме да очекуваме компаниите и нивните извршни директори да имаат структуриран напор да го предвидат светот од иднината, да анализираат можни сценарија и да се подготват соодветно за истите. Бидејќи она што го знаеме е дека нашиот свет во 2030 година ќе изгледа многу различно од светот денес.

Извор: sifted.eu

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

- Advertisment -