Како лидерите можат да почнат да развиваат капацитет за конфликт

Без разлика на техничките или академските вештини на еден лидер, една клучна вештина е често пати занемарена: капацитет за конфликт.

Капацитет за конфликт е способноста да се толерира конфликтот без притоа да се предизвикаат несвесни реакции кај вас. Лидер со мал капацитет за конфликт има недостаток од свесност за себе, што би требало да ја искористи во моментот кога ќе сфати дека го достигнува сопствениот емотивен или ментален плафон, и како резултат на тоа погрешно го менаџира конфликтот и носи лоши одлуки. Многу лидери со кои сум работела не ги препознале првите знаци на конфликт. Следствено, направиле сериозни грешки, кои иако ненамерни, чинат изгубено време, изгубена продуктивност и правни последици по однос на компанијата, пишува Марлин Шизм, консултант, меѓународен говорник и автор на неколку книги од областа на работната средина и лидерството. Таа е исто така и експерт на глобалната мрежа за нови знаења на ЛинкедИн.

Како што вашето физичко здравје се подобрува преку аеробниот капацитет, сила и издржливост, создавањето капацитет за конфликт бара условување, дисциплина и намерна вежба. Треба да сте способни да ја издржите бурата наместо да прибегнувате кон механизми за справување како што е избегнување ситуации на соочување, смирување или пак агресија.

Следуваат четири начини како да почнете да создавате поголем капацитет за конфликт.

Дадете му нова рамка на конфликтот

Првиот начин на кој погрешно се справуваме со конфликтот зависи од начинот на кој го дефинираме. Различни дефиниции од речници вклучуваат состојба на отворена борба; состојба на несогласување или дисхармонија меѓу лица или идеи; ментална борба; и борба или војна. Не е чудно зошто повеќето од нас чувствуваат силна аверзија кон конфликтот.

Кога поинаку го дефинирате конфликтот, размислувате за него на поинаков начин. Мојата работна дефиниција за конфликтот е „неусогласеност што се должи на спротивставени поттици, желби и барања“. Оваа дефиниција ги одзема личните карактеристики од равенката, ги оттргнува претпоставките за мотивите и го прави конфликтот многу поинтересен.

Сликата што често пати ја користам се состои од две стрели насочени во спротивни правци. На пример, ако менаџери на два деловни оддели се расправаат околу буџетот, тоа не поради тоа што тие се лоши луѓе, туку поради тоа што се` уште не пронашле начин да ги усогласат нивните спротивставени желби, поттици и барања. Нивните стрели се насочени во спротивни насоки се` додека не разговараат за да го зголемат степенот на разбирање и носење одлуки.

Станете љубопитни

Секој пат кога некој зазема одбранбен став, сетете се дека таа одбранбеност е знак дека ви се потребни повеќе информации. Време е да ја искористите љубопитноста како алатка за менаџирање конфликт со тоа што ќе ги поставите добрите прашања од типот: „објасни ми зошто размислуваш на тој начин“, или „љубопитен сум, како дојде до таа одлука?“ Потоа почекајте другото лице да ви одговори, не чекајте да нападнете.

Кога сте искрено љубопитни, поставувате добри прашања за да успеете да влезете внатре во главата на другите. Не претпоставувате дека однапред знаете што ќе кажат; на крајот на краиштата, тие се` уште не го изговориле тоа што имаат да го кажат. Кога сте љубопитни не ги прекинувате другите и не барате да бидете слушнати, туку користите радикално слушање со цел да донесете усогласени одлуки.

Проширете ја сопствената комфорна зона

Тешко е да се променат постоечките методи и востановени практики, особено кога работите со високо конфликтни поединци. Понекогаш треба да го држите јазикот за заби за да престанете да прекинувате. Морате свесно да го забавите сопственото темпо со цел да создадете толеранција. Кога секоја коска во вашето тело сака да дебатира или да докажува поента, тогаш создавате капацитет свесно да одлучите да застанете и да се приберете.

Еден од моите клиенти неодамна ми кажа дека почекал да одговори на непријателски емеил. Во минатото веднаш ќе се истуреше врз тастатурата. Му одговорив: „Ако чекан е единствениот алат што го имаш, тогаш лигично е да се обидеш да користиш и други алатки за да ги зголемиш сопствените способности. Понекогаш ти треба чекан, понекогаш клешта. Секогаш можеш да посегнеш по чеканот како план Б, но тој не мора секогаш да биде првичниот план“.

Кога станува збор за создавање капацитет за конфликт, удобноста не е предуслов. Создавањето капацитет за конфликт значи откажување од она што ве правело да се чувствувате удобно се` до оваа точка. Најголемата пречка во создавањето капацитет за конфликт (надвор од културните влијанија) е посветеноста на комфорот.

Барајте менторство

Зошто ретко бараме помош кога имаме премногу работа, обврски или проблеми за решавање? Полесно е да сте добро подготвени пред да се случи драмата. Ако сте напреден лидер, барајте менторство. Прашајте го вашиот шеф редовно да разговара со вас за да ги дискутирате одлуките што треба да ги донесете. Бидете понизни и дајте му јасно до знаење дека се грижите за доброто на организацијата. Ова е лесно ако му се восхитувате на шефот, и потешко ако не му се.

Самиот факт што сте го замолиле такво нешто ќе ја подигне неговата свесност и ќе ви помогне да создадете подобар однос и да ги разберете нештата од негова гледна точка. Ако вашиот шеф е ориентиран на растот, ќе биде среќен што сте го прашале редовно да ги разговарате вашите одлуки. Ова ја чува вратата отворена кога ќе почнете да имате проблеми. Добрата работа е што никогаш нема да го зафркнете шефот ако знае каква ви е намерата.

Заклучок

Лидерите во подем во нивната кариера кои немаат создадено капацитет за конфликт водат до проблеми во организацијата. Иако ниту еден лидер не сака конфликт, способните лидери разбираат дека конфликтот не е проблем – туку погрешниот менаџмент. Секој избегнуван конфликт е погрешен менаџмент. Врвната вештина за денешните лидери е создавањето капацитет за конфликт.

Извор: Smart Brief

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

- Advertisment -