Како лидерите да престанат да ги тераат жените да избираат меѓу семејството и кариерата

Една од четири жени размислува за забавување на темпото на развој на сопствената кариера или целосно напуштање на работната сила како последица на пандемијата. Оваа статистика, добиена од МекКензи и Компанија во 2020 год од извештајот „Жените на работните места“, покажува дека за првпат по пет години гледаме дека жените си заминуваат од работната сила во повисоки стапки од мажите. Податоците отрезнуваат, и искрено кажано се неприфатливи. Така што, потребно е да дознаеме зошто ова се случува, пишува Пети Флечер, адвокат за родова еднаквост и лидерство, за Entrepreneur.

Критичен момент

На пазарот за талентирани професионалци, бројот на жени и мажи е речиси изедначен, но сепак, жените не ги сочинуваат половината од клучните позиции каде се носат одлуки. Зошто се случува ова?

Флечер работи во областа на родовата еднаквост на работното место веќе две децении, и постојано гледа како жените се приморани да бираат помеѓу вршење влијание на светот преку или нивната деловна остроумност или преку заземање на улогата на сопруга и мајка. Пандемијата ни го предочи овој застарен начин на размислување и ни го покажа во неговите вистински бои – системски пристрасност. Живееме во 2020 година па дури и денес, успехот на жената бара избор помеѓу семејството и професијата.

За да бидеме сигурни дека правиме напредок кон различноста на половите, извештајот „Жените на работните места“ ги повикува компаниите и нивните лидери да заземат став и да создадат работна средина што нема да го наметнува овој избор. Како би изгледало ова и што може да се стори?

Чекор 1: Воспоставување јасна политика за стандардните на работното место

Во една скорашна анкета, софтверската компанија Workhuman за претпријатието Global HR, откри дека „88% од вработените сакаат да работат во компанија која има јасна политика за правата на работното место“. Бидејќи сакаме да изградиме поправедна, инклузивна и социјално освестена работна средина, веќе не е прифатливо неповлекувањето црвена линија.

Како лидер, пишува Флечер, сакам луѓето да работат според вредностите на нивната компанија бидејќи тоа е единственото нешто што ги држи заедно, без разлика дали сме во канцеларија или не. Воспоставувањето јасни цели за нашата работна средина го одржува чувството на цел во работењето на вработените и негува повисок степен на хуманост. Јасните вредности исто така им овозможуваат на жените и недоволно застапените лица да знаат дека нивната организација е посветена на работна средина со застапена еднаквост.

Еве пример како се прави тоа. Workhuman работеше со илјадници лидери на компании за човечки ресурси за да ги установи постулатите на модерната работна средина, фокусирана на поединецот. За таа цел софтверската фирма изработи Повелба за правата на работното место, пропратена со нивна сертифицирана програма. Постулатите вклучуваат право на припадност, на раст, на значајна работа, на почит, на рамнотежа помеѓу професионалниот и приватниот живот, на соодветна плата, на приватност, на чувство на безбедност и работа на место што цели да ја зачува животната средина. Лидерите во областите на човечките ресурси и бизнисот знаат дека не постои нешто како совршенство кога станува збор за менување на длабоко вкоренетите културни норми. Модерната работна средина бара напредок во форма на дејствија од компаниите и лидерите. Оваа цел треба да се слави како позитивен фактор на пореметување во индустриите.

Чекор 2: Нова рамка за менаџирањето на постојаната ефикасност

Историски гледано, жените добиваат многу нејасни повратни информации за нивната ефикасност. „Одлично сработено, Јана! Состанокот помина добро колку што можеше“. „Честито Сузе. Супер беше!“ Спротивно на ова, мажите добиваат многу попрагматични повратни информации. „Навистина заврши добра работа на тој состанок, Јане. Твојата презентација беше јасна и графиконот со цифрите од минатогодишната продажба ја доближи пораката до клиентите. Продолжи да одиш напред“. Овој вид коментар ќе му помогне на Јане да биде навистина исклучителен во неговата работа следниот пат, додека Јана и Сузе се прашуваат што точно направиле што било толку добро и како можат да се подобрат.

Клучниот заклучок е дека треба да престанеме да размислуваме за менаџирањето на постојаната ефикасност како алатка за човечки ресурси. Наместо тоа, треба да разбереме дека менаџирањето на постојаната ефикасност е посеопфатен чин. Тоа вклучува како се поврзуваме и како стапуваме во интеракција едни со други на наш, единствен начин со цел да ја завршиме работата.

Запомнете, жените се односни во процесот на носење одлуки, што значи дека во иницијативи што се базираат на целта, жените размислуваат за тоа како нивните одлуки влијаат на другите луѓе и како ќе се манифестираат во реалниот свет. Менаџирањето на постојаната ефикасност не треба да биде диктирано од некаква формула или од подготвен сет стандарди за професионален раст, напротив, треба да биде прилагодлива и лична дискусија и споделено искуство помеѓу вработените и нивните менаџери, како и вработените и нивните колеги.

Успешно решение за менаџирањето на постојаната ефикасност треба да обезбеди „цел спектар повратни информации, менторство, проверки и приоритети за талентот на вашиот тим да може да се развие и да создаде одлична работа“.

Чекор 3: Оддавање признание

За време на пандемијата, жените се справуваат со нов вид „презентеизам“, односно работење за време на болест поради сегашните трендови на припадност. Традиционално, овој поим подразбира воочен проблем кај вработените од нивните надредени кои не функционираат целосно на работното место поради болест, повреда, или некоја друга состојба. Оваа ситуација сега еволуира до тој степен што вклучува жени кои чувствуваат дека треба да прегорат од работа или да се докажуваат највеќе што можат. И да, тие се` уште се чувствуваат невидливи.

Во поголемиот број случаи, жените се` уште го сносат поголемиот дел од одговорностите дома, дополнително на одговорностите што ги имаат на работното место. Кога треба да се справувате со сето тоа, целиот ваш свет се сведува на улогата што ја играте во животите на другите. Заборавате на влијанието што го правите. Но тоа не мора да се случи.

Лидерите треба да го сменат начинот на размислување. Оддавањето признание ги засилува врските и носи нова енергија и ги мотивира вработените да се чувствуваат добро таму каде што се и со она што го прават.

Исто така, вреди да се забележи дека сеопфатно, стратешки подготвено оддавање признание на вработените ја максимизира употребата на технологијата која го засилува признанието што би требало да се сподели низ целата компанија. Податоците за чувствата на вработените му дозволуваат на бизнис лидерот да се фокусира на клучните цели како што се задржување на вработените во рамките на компанијата, културата и среќата на вработените. Алатки како што се анкети за задоволството на вработените можат да ги засилат нивните гласови и да понудат препораки врз кои менаџерите можат да дејствуваат.

Така што, ајде да сториме се` што можеме за да создадеме вистински флексибилна и агилна работна средина. Кога бил последниот пат кога сте биле критични кон сопствените работни политики и процедури? Разберете дека инфраструктурата не е „една величина за сите“. И можеби најважно од се` е да почнете да водите искрени разговори со важите жени вработени и да ги прашате што навистина им треба за да ја сработат најдобрата работа во нивниот живот.

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

- Advertisment -