Како да бидете лидер кој е свесен за себе

На сите лидери им е потребен метод за проценка на сопствената моментална ефикасност за да можат да продолжат да растат како одлучувачи, менаџери и колеги. Но кој е најдобриот начин да се дојде до целосна, искрена претстава за нечии силни и слаби страни, и како потоа да се делува врз основа на овие сознанија?

„Голем број лидери ги имаат истите прашања,“ вели Карен Кејтс, доцент професор по извршно образование при факултетот Келогс. „Како се проценувам себеси? Како да станам свесен за себе и другите? Како можам таа свесност да ја претворам во ефективен лидерски стил?“

Кејтс и нејзината колешка, Бренда Елингтон Бут, клинички професор по лидерство на истиот факултет, имаат долгогодишно искуство во обучување лидери низ призмата на овој конкретен предизвик. Во продолжение се нивните сознанија и практинки чекори за тоа како да станете лидер кој е свесен за себе си и за другите.

Гледаје преку проценката

Кејтс и Бут се сложуваат дека алатките за вршење проценка, а такви има многу, можат да бидат од помош. Тие ги сметаат овие алатки како начин лидерите да стекнат нови перспективи за самите себе, сопствените вредности и мотивации. „Се` што ви дава јазик со кој можете да ги разберете сопствените мисловни механизми и однесувања може да помогне во појаснувањето на свесноста за себе,“ објаснува Кејтс. „Лидерството е динамично, и понекогаш треба да скршнете од начинот на кој секогаш сте ги правеле нештата, за да видите нови можности“.

Но, двете професорски предупредуваат дека овие проценки не треба да се сметаат како крајот на процесот на себе-проценување, туку како негов почеток, како катализатор за започнување дискусии што водат до многу важни увиди за самите нас.

„Проценките се од помош, но тие не се се` што е потребно лидерот да носи одлуки, ниту пак крајот на неговиот развој,“ дополнува Бут. „Така што секој вид алатка за проценка што го користите треба да биде проследен со разговор со обучувач, шеф или колеги, бидејќи е важно да добиете квалитетни повратни информации. Би требало да личи повеќе на разговор во кој можете да поставувате последователни прашања“.

Можете да ги договорите тие разговори можат да се одвиваат во исто време како и проценката, бидејќи нивните резултати прават молбата за подлабоки повратни информации да дојде како природен чекор. Кејтс и Бут препорачуваат започнување разговор со едноставно барање да се седне и да се зборува за тоа како би можеле да ги интерпретирате резултатите на проценката и да делувате врз основа на нив, вклучително и да побарате примери за тоа како тие резултати се одразиле во вашата работа со колегите. Создавањето простор за отворени прашања ќе им овозможи на другите да го зголемат сопственото разбирање за тоа како проценката може да влијае на вашиот личен и професионален развој.

Кејтс исто така препорачува да ги скроите прашањата да одговараат на лицето на кое му ги поставувате. „Вашиот обучувач ќе нурне длабоко со вас. Вашиот шеф има негови сопствени цели кога станува збор за вашите лидерски способности. Вашите колеги можеби ќе бидат повоздржани. Ако му пристапите на разговорот како на искрена можност да научите, ќе им помогнете на другите во обезбедувањето поголем увид во тоа како вие ги проценувате резултатите“.

Што можете поинаку да правите за да бидете подобар лидер?

Повратните информации се највредни кога водат до важни увиди во вашето однесување врз основа на кои можете да делувате, невообичаени лични карактеристики, предрасуди, силни и слаби страни. Понекогаш, размислувањето за сопствените емоционални реакции на луѓето и ситуациите обезбедува можност да ја зголемите свесноста за себе. На пример, еден од клиентите на Кејтс, млада извршна директорка, имала тешкотии во одговарањето на прашањата на мажите колеги кога ја предизвикувале на состаноци. Во секое друго сценарио, жената имала самодоверба, била динамична и брзо носела одлуки. Но во тие моменти, таа се скаменувала, и била загрижена дека ваквото однесување ќе влијае на перцепцијата на другите за нејзиното лидерство и способност да расте во таа улога.

Па така, за време на сесиите со обучувач, Кејтс и нејзината клиентка се фокусирале на нејзините силни страни – нејзината способност да учи, способност да поврзува – и работеле на изнаоѓање начини за создавање механизам на повратни реакции што ќе го неутрализираат тој конкретен предизвик. Тие сте ставале во улогите на минатите сценарија, и клиентката почнала да создава вокабулар што и` помогнал да се справи со предизвиците на другите за време на состаноците кон она што бил првичен фокус. Клиентката научила како да ги користи тие алатки за да ја зголеми свесноста во моментот, да се вметне себеси во тишината што следи по тие де-фокусирачки коментари, и да го одржи текот на дискусијата.

Во некои околности, силата на менаџерот може да биде и негова/нејзина слабост. Бут обучува жена која многу цени транспарентност, вистина и фер односи – што вообичаено се сметаат за позитивни карактеристики. Но понекогаш, овие квалитети им се чинат на другите како предизвикувачки и затоа делуваат застрашувачки. „Се` додека е само-свесна, може да одлучи во која мера сака да се прилагоди,“ вели Бут. Може да ги прочита присутните за секунда, и во одредени случаи, наместо да инсистира да „ги кажува работите такви какви што се“, може да се обиде да има поголемо сочувство за маните и несигурностите кај другите.

Не се менувајте поради самата промена

Повратните информации сфатете ги како корисни податоци што ви помагаат да ги проширите вашите реактивни алатки, наместо да ги прифаќате како некој да ви кажува што да правите. Сепак, има и случаи кога лидерот одлучува да ги каже работите такви какви што се поради одредена стратегија, иако многу добро знае дека ќе предизвика неудобност.

Сепак, во такви ситуации важно е да им помогнете на другите да го разберат вашиот пристап. Ако сте добиле повратни информации дека сте строги за време на тимските состаноци, Кејтс предлага да им кажете на вашите колеги: „многу сум директна сега бидејќи сакам да сфатите колку е важен овој проект, а не поради тоа што не мислам дека можете да го сработите добро и на време. Ајде да разговараме за тоа како можеме да продолжиме“. Овој говор ги охрабрува вработените да се справат со проектот, а вие ги комуницирате вашите очекувања за успех. Исто така, добро е да запомните дека само поради тоа што сте научиле нешто во врска со себеси за кое можете да преземете нешто, тоа не значи дека е неопходно да делувате по однос на тоа новостекнато знаење. „Повеќе станува збор за слушање и одлучување – ок, со оглед на тоа што се трудам да го направам за организацијата, и за мене, дали вреди да се направи промената или не? Ефективните лидери ја читаат ситуацијата, сфаќаат што се бара од нив, и одбираат да одговорат на начин што е соодветен, автентичен и вреден за нивниот тим,“ вели Бут.  

Бут обучува клиент на релативно сениорска позиција кој сфати преку себе-проценка дека не му се допаѓа да брза во носењето одлуки, особено ако одлуката повлекува процесирање голема количина информации. Членовите на неговиот тим особено го ценат, но повратните информации што неодамна ги добил предлагаат дека тие се загрижени дека тој ги забавува процесите.

„Откако стана повеќе свесен за себе, се чувствуваше подобро,“ вели Бут. „Размислуваше од типот на: ок, ова сум јас. Но тогаш требаше да сфати како да го комуницира тоа сознание со неговиот тим, да објасни дека можеби му се потребни 24 часа да донесе голема одлука, или дека цени кога има време да направи подлабока анализа за тимот да може да донесе информирана одлука. Тој можеше да ја промени перцепцијата за себе, а тоа беше возможно поради направената проценката, во комбинација со повратните информации и обучувањето.

На некој начин, вели Кејтс, станува збор за процес во кој учите како да ви биде удобно во сопствената кожа.

„Создавате самодоверба за тоа кој сте, а потоа им помагате на другите да разберат што е тоа што е вредно кај вашата личност“.

Секогаш одново промислувајте го вашиот лидерски стил

Кејтс и Бут предлагаат дека лидерите учат да негуваат себе-промислување. Но тоа помага само ако се прави со реална цел, и тоа подразбира стратешко размислување за она што е најважно за лидерот и организацијата. Себе-промислувањето не е процес што подразбира гледање наназад; туку и процес што ви дозволува да бидете проактивни наместо реактивни. Некои лидери медитираат и вежбаат свесна присутност за да можат да постигнат моменти на епифанија („а-ха“ моменти). Други водат дневник или се приклучуваат на тркалезни маси со цел да размислат за одредени проблеми или пречки. Голем број лидери посегнуваат по извршно обучување како проактивен начин за себе-промислување. Обучувачите обезбедуваат можност за работа еден-на-еден за да се предизвикаат претпоставките, да им се даде нова рамка на проблемите, и да се процесираат добиените повратни информации.

„Лидерството не се сведува на правење проценки, присуствување на семинари, или пак читање статии и нивно сложување во фолдер на вашиот десктоп,“ вели Кејтс. „Мора да биде живо битие“.

На пример, може да ви е од помош ако секоја недела поминувате саат или два во само размислување за состаноците што ве чекаат, разговорите што треба да ги водите, или презентациите што треба да ги подготвите. Размислете што би можел да биде вашиот природен одговор во секоја ситуација, а потоа размислете дали тој одговор е соодветен и вреден. Како би можеле да се приспособите за да бидете поефективни? Кои прашања би требало да ги подготвите? На овој начин лидерот може да ја вежба и да ја засилува свесноста за себе.

„Станува збор за тековен процес,“ објаснува Бут. „Учите, еволуирате, се приспособувате. А секогаш мислите на тоа каде можете да додадете вредност“.

Извор: insight.kellogg.northwestern.edu

поврзани статии

ОСТАВЕТЕ ОДГОВОР

ве молиме внесете го вашиот коментар!
ве молиме внесете го вашето име овде

прочитај повеќе

- Advertisment -