Форбс го смета Адам Грант за еден од десетте највлијателни теоретичари на бизнисот и врвен експерт за лична мотивација. Во неговата последна книга „Размислете повторно: Моќта кога знаете што не знаете“, тој зборува за флексибилност во нашите погледи и ставови и нуди такики што можат да им помогнат на другите да го направат истото.
Овој разговор е дел од новите серии за партнерите и клиентите на МекКензи наречена „Модерно лидерство“, чија цел е да открива нови димензии на лидерството со експерти и врвни теоретичари кои можат да помогнат да се засили, предизвика и продлабочи нашата способност да се создадат отпорни тимови кои можат да придонесат бизнисот да цвета во несигурни времиња.
- Применете го научниот метод во вашата стартап компанија
- Создадете нови мозочни врски за претприемачки успех
- Навики што треба да ги отфрлиме во 2021ва за да создадеме нови
За прифаќањето „подобри практики“ наместо „најдобри практики“
Една од работите што ме плаши во многу организации е тоа колку луѓето стануваат приврзани за најдобрите практики. Можеби тие биле најдобрите во времето кога сте ги создале. Но, како што светот околу вас се менува, како што еволуира и вашата култура, она што било најдобро пред 5 или 10 години, можеби не е толку продуктивно сега.
Мислам дека јазикот на најдобрите практики создава илузија дека има крајна точка, дека веќе сме постигнале совршенство. Значи немаме потреба да менуваме што било. Она што би сакал да го видам во повеќе организации е тие да целат кон подобри практики. Да кажат: „Ок, знаеш што? Без разлика колку добра станува практиката, таа секогаш може да се подобри. И отворени сме кон испробување на идеите што ги имате во врска со еволуцијата на начинот на кој работиме тука“.
Лидерство и понизност
Звучи како недостаток на самодоверба или имање лошо мислење за себе или како присуство на слабост. Но, понизноста не е ништо од овие работи. Понизноста значи дека сте приземјени, дека признавате дека и вие сте само човек, дека и вие можете да грешите.
Мислам дека е потребна вистинска самодоверба да кажете: „Знаете што? Во овие работи не сум добар. Еве ги прашањата на кои немам одговори. Еве што не знам. Еве каде погрешив“. Она што постојано го покажуваат истражувањата е дека лидерите кои се доволно сигурни во нивните силни страни да ги признаат сопствените слабости и ранливи моменти всушност добиваат подобри идеи од луѓето околу нив, учат повеќе, и на крајот на денот тоа им овозможува да раководат на поефикасен начин.
Мислам дека рамнотежата помеѓу самодовербата и понизноста се состои во следново: нема спротивставени краеви на клацкалката. Ова се состојби што се надополнуваат една со друга. Самодовербата значи дека верувате дека можете да постигнете големи нешта. Понизноста е кога знаете дека не секогаш го имате знаењето и вештините да го направите тоа сами.
За читањето емоции како податоци
Мојот колега Сигал Берсајд е најверојатно водечкиот експерт во светот за емоционална интелигенција на работа. Една од работите на кои секогаш таа ме потсетува е дека емоциите се податоци. Кога гледате што другите луѓе чувствуваат, тоа е информација за нивните мотиви, она што окупира голем дел од нивната енергија и внимание. Без тие информации, вие како лидер сте хендикепирани.
Истовремено, ако никогаш не покажувате емоции, тогаш тоа е сигнал дека ви недостасува страст – дека сте неспособни за вистинска поврзаност со предизвиците во моментот. И така, мислам дека, како некој кој обожава податоци и кој е склон да ја користи левата половина од мозокот, идејата дека емоциите се податоци ми овозможи да се чувствувам многу поудобно кога ги вадам на маса.
За „налик научното размислување“
За мене, кога размислувате како научник значи дека не дозволувате вашите идеи да станат ваш идентитет. Неодамна се спроведе експеримент со основачи на стартап компании во Италија кое ја покажува вредноста што се создава кога деловните луѓе учат да размислуваат како научници.
Половина од основачите се ставени во контролна група. Ништо невообичаено не им се случува. Другата половина учат само како да размислуваат како научници. Ним им е кажано: „Вашата стратегија за вашата компанија е теорија. Кога разговарате со клиентите, тоа е начин да се насочите на конкретни хипотези. И потоа, кога го лансирате производот или услугата, размислувајте за тој процес како за експеримент кој треба да ја докаже или тестира вашата хипотеза“.
Во текот на следната година, претприемачите кои биле случајно одбрани да учат да размислуваат како научници во просек донеле 40 пати повеќе приходи од тие во контролната група. Тоа е огромен ефект. И тој механизам се забележува кај тие претприемачи кои имале 2 пати повеќе шанси да го сменат првичниот бизнис план или идеја.
На крајот тие бараа причини зошто погрешиле наместо само причините зошто морале да бидат во право. Ги послушале гледиштата што ги натерале да размислуваат многу, не само тие ставови што ги направиле да се чувствуваат добро. И се опкружиле со луѓе кои го предизвикале нивниот процес на размислување, не само со луѓе кои ги предизвикале нивните заклучоци. Мислат дека тоа е уметноста на размислувањето налик научник.
Извор: mckinsey.com
